危机应变力是指领导干部针对组织面临的已经发生或潜在的危机，根据现有的条件应势利变，采取一系列控制和处理手段，有效地预防、处理和消除危机的一种能力和力量。近些年来，我国基层突发性危机事件频频发生，直接影响到我国现代化建设和基层的和谐稳定。基层领导干部承担着保一方平安的重要职责，必须大力加强其危机应变力，妥善处理各种突发性危机事件。
1.危机应变力对基层领导工作的现实意义
当前，基层领导干部在处理突发性危机事件中的总体表现是不错的，但仍存在一些问题。如有些干部灵活应变、解决矛盾的能力不高，致使一到关键时刻就束手无策、一筹莫展；还有部分年轻干部预见问题、综合协调的能力较弱，对一些突发性事件的处理心中无底，不能从容应对，等等。这些问题的存在表明我们基层领导干部的危机应变力还有待进一步提高，同时也说明了大力加强基层领导干部危机应变力的重要性和迫切性。
（1）危机应变力有助于加强党的执政能力建设。执政能力是执政党在治党、治国、治军过程中表现出来的能力和本领。领导干部的领导力是党的执政能力建设的重要组成部分，加强党的执政能力建设要求各级领导干部必须提高领导力。其中，危机应变力是领导干部领导力的一个重要组成部分，因而，提高其危机应变力就有助于加强党的执政能力建设。
（2）危机应变力有助于基层社会稳定与和谐发展。党的十六届六中全会决定构建社会主义和谐社会，但是，任何一个社会都难以避免矛盾，由矛盾激化引起的危机是影响社会和谐的一个重要的不安定因素。因此，基层领导干部要始终保持清醒头脑，努力提高自身的危机应变能力，科学分析出现的矛盾、问题及其产生的原因，积极主动地正视矛盾、化解危机，最大限度地增加和谐因素，减少不和谐因素，不断促进基层社会和谐。
（3）危机应变力有助于基层领导干部树立良好形象。基层领导干部处理危机事件的效率和效果直接体现了政府治理水平，也直接关系到基层领导干部的形象树立。如果基层领导干部能够在突发性危机事件爆发时保持冷静，果断采取措施并能始终掌控全局，妥善处理危机，则能在广大人民群众心中树立良好形象，增强其权威和群众对政府的信任。否则，则会使广大群众对其丧失信心，还可能会造成更大的社会问题。
2.基层领导干部危机应变力的基本构成
基层领导干部的危机应变力是一个由相互联系、相互作用的各个分力构成的合力。我们按照对危机的处理过程分为：见微知著力、快速反应力、组织协调力和随机处置力。
（1）见微知著力
见微知著力，是指领导干部及时捕捉周围带有倾向性、潜在性的危机问题，并能准确发现和预测其本质和发展趋势的能力。突发性危机事件都有一个酝酿、发生、发展过程，必然会表现出些许不易被人察觉的迹象。基层领导干部就要善于捕捉那些初露端倪的表面现象，掌握真实的信息，认真加以分析，做好应对突发性危机事件的思想准备和工作准备。
（2）快速反应力
快速反应力，是指领导干部面对突发性危机事件迅速收集整理相关信息，快速决策并立即行动的能力。突发性危机事件来势猛、规模大、发展快，来不得半点迟缓和拖延。面对危机，基层领导干部只有快速反应，以快制快，迅速查明突发性危机事件的起因和发展趋势，做到对症下药，果断处置，才能有效地控制事态，化解危机。
（3）组织协调力
组织协调力，是指领导干部在应对危机时正确处理各方面关系，组织协调各方面的力量，形成应对突发性危机事件合力的能力。突发性危机事件往往涉及多方面的利益关系和各种长期积累的深层次矛盾，应对处置突发性危机事件要求基层领导干部必须具备较高的组织协调能力，使人力、物力、财力资源得以充分发挥，使各项措施环环相扣、高效有序地进行。
（4）随机处置力
随机处置力，是指领导干部处理突发性危机事件时，因地制宜，灵活变通地处置化解危机的能力。突发性危机事件产生的原因是多方面的，这要求基层领导干部应对突发性危机事件时要把原则性和灵活性结合起来，既要坚持原则，又要善于依据突发性危机事件的特殊情况灵活处理，以控制事态发展为目标，及时化解危机。
以上这四种力是相互联系、相互作用的，它们有机结合在一起便构成了基层领导干部的危机应变力。其中见微知著力是其他各力的基础，只有能够及早发现危机，下一步才能有效化解危机。由于危机具有突发性、紧急性和危害性等特征，领导者仅能预测其发生是远远不够的，还必须具备快速反应的能力以便能够及时控制事态，这便需要快速反应力。而化解危机需要多个部门的共同努力及领导者根据实际情况进行灵活处理才行，这便要求基层领导干部还必须具备较强的组织协调力和随机处置力，其中，随机处置力在四力中居于核心地位。我们只有把这四种力有机地结合起来并充分发挥它们的作用，才能有效地提高基层领导干部的危机应变力。
3.领导干部妥善处理危机的方法与艺术
正确的方法是成功到达彼岸的“桥”或“船”，因此，领导干部要妥善化解危机除了正确把握危机发生发展的规律外，还必须掌握一定的方法与艺术。
（1）未雨绸缪，制定预案
突发性危机事件风险的关键来源就是它的突发性，事发突然，情况紧急，但突发性危机事件的发生并不是没有先兆的，是可以预测的。因此，基层领导干部在平时工作中要多注意对各类可能发生的危机事件的情况进行收集、分析、预测、预警、上报，真正做到未雨绸缪。同时，要有针对性地制定应急处理预案，以便在危机发生时能减少混乱行为带来的资源使用不当或浪费，提高应急反应效率。例如，在抗击“非典”过程中，上海市便事先制定了10套以上的应急预案，才使得整个防治工作有条不紊。可见，制定应急处理预案对妥善处置危机是十分必要的。制定一个有效的应急处理预案必须坚持：一要充分收集有关组织自身、外界环境、利益攸关者等的基础信息和资料；二要给应急处理预案预留一定的弹性空间，宜“粗”不宜“细”；三要给应急处理预案一定的灵活空间，以便管理者进行自由应对。这样制定的应急处理预案才能真正有效地在危机处理中发挥其应有的作用。
（2）当机立断，控制事态
处置突发性危机事件，“快速”、“果断”非常重要，这是尽快控制局面，防止事态扩大的基本要求。因此，基层领导干部面对危机必须在理智冷静的基础上，乘势握机、当机立断，做到快速发现、快速出动、快速介入，果断地拿出应对措施和解决办法，及早控制事态发展。
实践表明，危机发生后能否及时控制事态是处理突发性危机事件的关键。为此，基层领导干部可采用：一是心理控制法。无论哪种突发性危机事件，都会对人们心理产生相当大的冲击与压力，使大部分人处于强烈的冲动、焦躁或恐惧之中。所以，基层领导干部首先应控制自己情绪，冷静沉着，镇定自若，组织成员的心理压力就会大大减轻，并能在领导干部的引导下恢复理智，使突发性危机事件得以迅速、及时解决。二是组织控制法。对于突发性危机事件，运用组织控制法可以在组织内部迅速统一观点，使大多数人有清醒认识，稳住自己阵脚，以大局为重，避免危机扩大。
（3）冷静分析，甄别性质
在控制住整个事态后，要立即对收集到的各种相关信息进行冷静分析，以便及时准确地对整个事件进行定性。基层领导干部要从全局角度分析和认识突发性危机事件各种现象间和现象背后的因果联系，并在此基础上认准制约整个事件的根本矛盾，确认事件性质。首先，要搞清楚引发事件的是一般性矛盾还是特殊性矛盾。一般性矛盾大多带有经常性、普遍性和反复性的特点，特殊性矛盾则往往带有阶段性、隐蔽性和复杂性的特点。对因一般性矛盾引起的突发性危机事件，如拖欠农民工工资等热点问题，在处理上要持之以恒，常抓不懈。对因特殊性矛盾引起的突发性危机事件，在处置上则需要决策果断，行动及时，迅速平息事态，以免造成被动。其次，要弄清楚引发事件的是主要矛盾还是次要矛盾，是矛盾的主要方面还是次要方面。要善于抓住主要矛盾和矛盾的主要方面这一关键，同时兼顾全面，做好其他工作，不能“眉毛胡子一把抓”。
（4）组织协调，标本兼治
组织协调关系着有关各部门在危机处理中能否高效运转，并影响到危机的处理是否能顺利进行。面对危机，领导干部首先要把可以调动的基层现有的人力、物力、财力等资源在第一时间内聚集到位，并迅速组建机构，拟订计划，有条不紊地开展工作，高效有序地运作。其次，要注意工作方法和艺术，正确处理不同部门、组织、人群之间的关系，组织各部门协调行动，形成应对突发性危机事件的合力，避免事件因组织拖延、协调不力而造成更大的危害和损失。
由于处理突发性危机事件的首要目标是迅速果断行动、控制局势，这就必然要求突发性危机事件的初期应对方案必须针对表象要害问题，以达到“立竿见影”的效果，即首先治“标”。在治“标”的基础上再及时准确地找到危机的症结，对症下药，谋求治“本”。如果仅仅停留在治标阶段，就会前功尽弃，甚至引发新的危机。只有治“本”，才能从根本上解决问题，化解危机。因此，基层领导干部在处理突发性危机事件时只有坚持标本兼治才能真正彻底地消除危机。
（5）查漏补缺，处理善后
有效控制住突发性危机事件的局势后，基层领导干部仍要保持高度警惕，查漏补缺，检查每个环节的工作是否扎实、措施是否到位，解决好在前面工作中暴露出来的突出问题，防止“死灰复燃”。须知，大坝塌方往往不是在洪水来临之时，而是在洪水退却之时。例如，在2003年的SARS危机中，台湾在疫情进入平坦期后，由于疏忽大意，放松了警惕，曾第二次出现医院大面积感染就是个沉痛的教训。
突发性危机事件的善后工作也十分重要，必须克服重平息事态、轻善后工作的错误倾向，把善后工作作为处置突发性危机事件的重要一环，妥当安排。善后工作一般应在处置方案中通盘考虑，提前安排；有些还要与处置过程同步进行，如抗洪抢险中受灾群众的安置等；有些则需要先平息事态，然后善后。要注意善后工作的合情合理性，如重大安全事故中遇难人员的补偿问题，要按照有关政策规定，既不能降低标准，也不能无原则地抬高标准，更不能厚此薄彼，造成标准不一，同时要一次兑现到位，不留尾巴，不留后遗症，以免引发新的矛盾。
（6）总结教训，防微杜渐
平息危机后，基层领导干部要及时总结教训防止同样或同类事件的再度发生。突发性危机事件的发生，表面上属偶发性事件，实质上都具有必然性的一面，事件所造成的社会影响往往也是深远的。所以，危机的处理不能只着眼于当前危机事件本身的解决，而是要认真剖析导致事件发生的深层次原因，找出工作中存在的失误和不足，并以此为鉴，举一反三，认真总结经验教训。基层领导干部在思想上要始终绷紧应对突发性危机事件这根弦，增强忧患意识，善于透过现象发现问题，透过小事洞察危机，防微杜渐，力争把问题消灭在萌芽状态。
本世纪头二十年对我国社会主义现代化建设来说是一个难得的“黄金发展期”，同时也是一个“矛盾凸显期”。各种矛盾相互交织、错综复杂，如果处置不当就会急剧扩大甚至演变成危机。广大基层是我国社会稳定的基石，因此，基层领导干部一要增强居安思危意识，做到面对突发性危机事件时保持处惊不乱，二要掌握危机处理知识，做到能够综合运用各种理论知识和业务技能，三要提高随机应变能力，做到面对复杂局面能够即兴应变，只有这样才能有效提高自身的危机应变力，从而能最终妥善化解各种危机。
非常时期，要有非常应变力，领导干部在危机和风险面前要有极强应变力。
危机对于一个组织和政府来说，可能是灾难，也可能是转机。相对于行政组织的日常工作来说，突发事件实属意料之外之事。危机的到来，破坏了组织系统的稳定与常态，迫使其重新进行抉择，挽回损失，树立新形象。因此，当危机到来之时，作为领导者干部应是临危不惧、从容应对，要善于驾驭危机，要把危机有效地转变为工作的转机。这要求领导者既要敢于负责又要大智大勇，具有多方面危机决策的素质与能力。
1.领导干部处理危机能力的体现
处理危机能力包括很多方面。主要有危机监测能力、危机预控能力、危机决策能力和危机处理能力四个方面。
（1）危机监测能力
危机监测能力是应用预测技术对未来发生危机的可能性及其危害程度进行估计的本领、能力，是一种对危机的现象、先兆和起因进行严密观察，并对所获信息进行处理和评价的能力，即从组织及其环境中获取有关未来危机的零星分散的信息，经处理后转换为未来危机爆发的可能性和危害性的系统评价。
（2）危机决策能力
危机决策能力是在危机评价的基础上，领导者对是否发现危机警报，是否宣布进入紧急状态进行决策的本领和能力。这是危机处理能力的核心，危机决策的正确与否、危机处理能力的强弱将会对整个领导过程的日常工作与管理活动产生重大的影响。首先，发出危机预报必然打乱正常的工作秩序，紧急动员人力、物力、财力并投入反危机活动中。如果危机没有爆发，那么为此而耗费的人力、物力、财力则是决策失误的代价；其次，如果面临危机而没有发出预报，仍以常态管理方式进行危机预控，那么一旦发生危机，就会措手不及，甚至带来灾难性后果。
（3）危机预控能力
危机预控能力是领导者根据危机监测的结果对可能引发危机的各种因素采取预防措施，控制危机爆发的本领、能力。它是一种前馈控制全局能力，而不是反馈控制全局能力或现场控制全局能力。有效地预防和控制危机爆发的关键在于建立一套由专职队伍和兼职人员所组成的危机监控系统。但是，领导者也应当采取和实施一些行之有效的方法来加强自身的危机预控能力。比如，可以采取分级管理法，将预控措施按规模大小分成若干类，事先规定各级负责实施的规模，使大量的小措施得以及时、迅速地贯彻执行，领导者就可以集中力量于重要措施的实施，从而提高危机预控活动的效率。
（4）危机处理能力