建立高效的管理机构，是关系营销取得成效的组织保证。“马狮”建立了专门从事顾客关系管理的机构，并选派业务能力强的人任该部门总经理，领导若干关系经理。总经理负责考核工作绩效，确定关系经理的职责、行为规范、工作内容和评价标准。而关系经理则是客户所有信息的集中点，主要负责一个或若干个重要客户，是协调公司各部门做好顾客服务的沟通者。关系经理职责是制定长期和年度的客户关系营销计划，制定沟通策略，定期提交报告，落实公司向客户提供的各项利益，处理可能发生的问题，维持同客户的良好业务关系。所以关系经理要经过专业训练，具有专业水准，对客户负责。
个人联系即通过营销人员与顾客的密切交流增进友情，强化关系。如“马狮”要求自己的关系经理记住主要顾客及其夫人、孩子的生日，并在生日当天赠送鲜花或礼品以示祝贺；利用自己的社会关系帮助顾客解决孩子入托、升学、就业等问题；设法为爱养花的顾客弄来优良花种和花肥；经常邀请客户的主管经理参加各种娱乐活动，使双方关系逐步密切。通过个人联系开展关系营销易于造成企业过分依赖长期接触顾客的营销人员，增加管理的难度，因此运用该策略时应注意这种联系的长期性和系统性，通过长期的个人联系达到企业亲密度的增强，最终建立企业间的战略伙伴关系。
频繁营销规划也叫老主顾营销规划，指设计并规划一些营销方案，以向大量购买或是经常购买的顾客提供奖励。它主要是通过长期的、相互影响的、增加价值的关系，确定、保持和增加来自最佳顾客的产出。在“马狮”，这种奖励的形式多种多样，如提供折扣、赠送商品、奖品等。
俱乐部营销规划指建立顾客俱乐部，吸收支付会费的或购买一定数量产品的顾客成为会员。这种方式可以让受到邀请的顾客感到声誉、地位的满足，因此很有吸引力。企业不但可以借此提高企业的美誉度，还可赢得市场占有率和顾客忠诚度。“马狮”的俱乐部为会员提供各种亲情化、个性化服务，广受欢迎，从而为企业建立了庞大的顾客网。
顾客化营销是根据每个顾客的不同需求，制造产品并开展相应的营销活动，所以它也称为定制营销。其优越性是通过提供特色产品、优异质量和超值服务满足顾客需求，提高顾客忠诚度。为了实行顾客化营销，“马狮”高度重视科学研究、技术发展、产品开发和设备更新，并建立完整的顾客购物档案，加强与顾客的联系，合理设置售后服务网点，提高服务质量。
同时，“马狮”还依托现代最新科学技术，建立了柔性生产系统，这样可以有效地控制成本，大规模高效率地生产非标准化或非完全标准化的顾客化产品，使企业能够提供不同的产品和服务，并同时接受大批顾客的不同订单，分别在更高的层次上实现“以销定产”和“产销见面”。
顾客数据库是指建立、维持和使用顾客数据库以进行交易和交流的过程。顾客数据库指存储与顾客有关的各种数据资料。数据库营销可看作顾客化营销的特殊形式，具有极强的针对性，是一种借助先进技术实现的“一对一”营销。
在“马狮”建立的数据库中，各种数据的收集主要包括以下几个方面：交易信息，如订单、投诉、退货、服务咨询等；现实顾客和潜在顾客的一般信息，如姓名、电话、地址、传真、电子邮件、个性特点和一般行为方式；产品信息，顾客购买何种产品、购买频率和购买量等；促销信息，即企业做了哪些事，开展了哪些活动，回答了哪些问题，最终效果如何等。“马狮”一方面要设计获取这些信息的有效方式，另一方面还必须了解这些信息的价值以及处理加工这些信息的方法。数据库维护是数据库营销的关键要素，所以“马狮”经常检查数据的有效性并及时更新。
退出指顾客终止与企业的业务关系，不再购买企业的产品或服务。退出管理指分析顾客退出原因，并相应的改进产品和服务，以减少顾客退出。“马狮”的退出管理主要遵循以下步骤：
首先，测定顾客流失率；接着，找出顾客流失的原因。按照退出的原因可将退出者分为以下几类：顾客找到了更好的产品而转移购买的产品；顾客为了较低价格而转移购买的价格；顾客因离开该地区而退出购买的市场；顾客因不满意企业的服务而转移购买的服务；顾客转向购买技术更先进的替代产品的技术；顾客因不满意企业的社会行为，认为企业未承担社会责任而退出购买的政治退出者。“马狮”依此分类绘制了顾客流失率分布图，显示不同原因的退出比例；然后，测算流失顾客造成的公司利润损失。流失单个顾客造成的公司利润损失等于该顾客的终身价值，也就是终身持续购买为公司带来的利润。更应仔细计算流失一群顾客造成的公司利润损失；并且，确定降低流失率所需的费用。如果这笔费用低于所损失的利润，就应该努力地去做；最后，制定留住顾客的措施。造成顾客退出的某些原因有很多种，可能是顾客离开该地区，这些就与公司无关，但应该警惕由于公司或竞争者的原因而造成的顾客退出，采取相应的措施扭转局面。
其实很简单
——满意营销
本田公司营销模式的关键所在，就是不断改进现有产品和服务，生产“顾客满意”产品，在设计、型号、品质、服务方面进行创造性的改进，让顾客感到更方便、更新颖、更有价值和更实用。1981年，雅马哈公司为夺取摩托车行业霸主称号，采取了大规模生产，实现规模经济，同时进行大规模的广告宣传常规性战略，而本田公司则以非常规性和非合理的方式进行了回答，在18个月中连续推出100多个新产品，从而在雅马哈公司摩托车形成势头之前就粉碎了竞争对手的挑战。
本田公司在华的合资企业长期以来以生产高档次、高价位的产品为主，这样的市场定位在一定时期内保证了企业的利润率。但是，20世纪90年代末，中国摩托车市场竞争越来越激烈，市场环境也在不断变化，小城镇和农村逐渐成为摩托车消费的市场主体，中低档产品成为市场争夺的主流。本田公司迅速调整产品结构，推出中低档产品进攻农村市场。“新大洲本田”主推的产品“M-LIVING（万里行）”SDH125就是一款很实用的中低档产品，它是根据GL125、CG125商务摩托车改进设计的一款既具有Honda发动机高性能的耐久性、低油耗，又符合中国的环保规定的低价位实用车型。售价为5500元，其性能价格比最适合作为上下班的代步交通工具。投放市场后受到广大消费者的欢迎。通过市场调查，“新大洲本田”发现中国广阔的农村市场对质优价廉、经济实用、适合家庭成员通用的弯梁摩托车同样需求量很大。经中日双方技术人员的共同努力，联合研究开发了Wave（威武）弯梁摩托车。该车型在全国各地上市，市场反响良好。弯梁摩托车是一种由本田公司开发的，将跨骑和踏板两种车的优点于一身的新车型，投放市场后得到世界各地顾客的喜爱，至今产销量已超过3000万辆以上，在东南亚更是被誉为“国民车”。
质量是“顾客满意”的关键所在。本田公司设在美国的HAM公司，每辆新车在出厂前都经过严格测试。大多数汽车制造厂只采用抽样行驶试验，HAM公司坚持每辆车都要进行两英里的实际行驶里程试验。采取这种做法，本田公司承受了一些损失，但由于质量过硬，赢得了消费者的信赖，最终大获其利。HAM公司必须十分注意顾客的信息反馈。当了解到妇女们驾驶汽车抱怨方向盘太重时，本田公司在6个月以内，推出第二代“序幕”汽车上就装上了电动方向盘，满足了妇女顾客的需求。
2001年6月22日开始上市发售的本田公司“fit”轿车，2002年创造了年销售25.079万辆的优异成绩，被日本汽车销售协会列入2002年“新车销售排行榜（不包括轻型汽车）”的榜首。“fit”轿车的热销，与其较高的“综合价值”有直接关系。“fit”轿车在长达两年多的研发设计过程中，坚持以“开发前所未有的价值的汽车”为目标，设计构思上做到车的外型不再步欧洲车的后尘，结构设计本身新颖独特，以便正式向小型汽车的主战场——欧洲市场发动攻势。本田公司由欧洲车型设计工作室和日本车型设计工作室分别拿出各自的设计方案，把与实物相同大小的结构模型放在一起进行竞争。