——和谐是幸福的关键
在组织中发展良好的人际关系十分重要。要发展良好的人际关系，管理人员必须相信这种发展对企业有好处，管理高层对许下的承诺须切实执行，要能够真心实意地尊重每个人的尊严。全面和坦诚地双向沟通，对员工所作的贡献作出赞赏和鼓励，都是构建融洽的员工关系所必须做到的。公司融洽的员工关系促进了公司业务的不断发展。
殊途同归
——与和谐俱进
1996年8月14日，日本《经济新闻》报道任天堂的营业额下降70％的消息后，东京证券交易所出现了疯狂抛售任天堂股票的混乱现象，曾经的绩优股代名词迅速探底到1万日元以下，东京证交所不得不停止该股票的交易。但到了2000年12月，任天堂这家一度被彻底遗忘的京都老铺就再现辉煌，不能不让人感叹其生命力的悠长不息。
《超级马里奥64》这个制作长达两年，耗资超过4千万美元的划时代作品，其革命性决不亚于过去的《超级马里奥兄弟》。它不仅确立了3D的游戏标准，同时也充分证明了任天堂自我突破的决心。独创性的3D控制摇杆提供了无与伦比的操作手感，独特的长短镜头切换也使得立体感更加凸显。至今为止，在3D游戏的空间感和距离感表达的造诣上，还没有任何一家TV游戏厂商能够达到任天堂那样的高度。
1997年，在任天堂SPACE WORLD上，山内溥提出了所谓的游戏四原则：收集、育成、追加、交换。《口袋妖怪》的巨大成功正基于此。《口袋妖怪》完全迎合了当今城市居民渴望与外界交流的微妙心理，早在FC时期，任天堂的双手柄设计就鼓励玩家间的协作性。同时借助动画片、电视广告等多种宣传手段的辅助效应，最终在消费者中形成一种不可阻挡的社会效应。《口袋妖怪》的成功不但证明了任天堂在商品营销策略上的高明，更进一步体现了任天堂对游戏本质的独到理解。
《口袋妖怪》给了任天堂极大启示，企业因为《口袋妖怪》而起死回生证明了软件主宰硬件理论的正确性。为了让《口袋妖怪》长盛不衰任天堂费尽心机！加大广告宣传同时又跟许多商家合作开发周边产品，一时间市场上涌现了上千种各类型的《口袋妖怪》商品，任天堂还拍摄动画片在电视台和电影院放映。
近年来，任天堂一直致力于扩大家用游戏机“Game Cube（GC）”的销量。但是，GC的累计销售量现在全球还不到1000万台。不要说累计销售量已达到5000万台的索尼计算机娱乐公司（SCE）的“P1ayStation 2（PS2）”了，就是和累计销售量800万台的微软的“Xbox”相比，在发展势头上也已明显落后。因此，任天堂的股票在2003年1月30日的收盘价格仅为9480日元，这是自1999年3月之后4年来首次跌下1万日元的大关。
随着微软加入TV游戏产业的竞争，任天堂深知一家独大的时代将一去不复返，必须改变经营思路才能立于不败之地。GB游戏机和《口袋妖怪》的成功使得山内溥等任天堂高层对游戏实质进行了再反思，摒弃了一度追求硬件高性能的错误观念，转而回归到以探索游戏本质趣味性的正途。作为百年老铺，任天堂深知顺应时代的重要性，任天堂以其诚意向第三方敞开合作的门户，因为理念和利益的共同取向，任天堂开始与NAMCO，世嘉、SQUARE等过去积怨很深的游戏厂商逐步展开实质的业务合作。
在这一次合作中，任天堂自己不承担扩大GBA销量的任务，只是提供许可，全权委托给AM3风险企业。由AM3的大股东分别推进使用专用适配器的新业务，其中东芝开发Smart Media的新用途、电通．com开展GBA的广告事业、IMAGICA开展GBA的影像事业。在放弃自我品牌主义，充分利用其它公司后，任天堂也将受惠。而在其中，任天堂始终坚持着一个前提：任天堂以前提倡的“游戏的趣味性”在新的产品战略中要得到充分的体现。让合作伙伴承担业务初期的风险，在业务成功后给予相应的回报，相信任天堂的这一新合作战略能取得成功。
碰撞产生突变
——以合作转型
由于全球经济处于低迷时期，个人电脑市场趋于饱和，未来电脑价格将不断下调，再加上个人电脑市场竞争激烈，电脑制造商销量难以增长，日本富士通和德国西门子公司2002年10月在东京宣布，于全球范围内进一步加强双方在个人电脑与服务器领域的合作关系。这一举动为双方进一步联姻扫平障碍，越来越多的人已经相信，为了对抗惠普、IBM等日益强大的竞争对手，日本富士通和德国西门子公司正在酝酿创建世界第四大个人电脑集团。
因为目前全球三大电脑厂商均属美国，惠普在并购康柏之后跃居世界第一，全球市场占有率达15．1％，年产量约为2400万台；其次是戴尔，市场占有率为14.8%，年产量1700万台；IBM排名第三。所以这是日、欧厂商为增强PC产业竞争力的又一次努力。而对于未来的发展，富士通与西门子准备联手组成电脑集团，联盟后将一举成为全球第四大个人电脑集团，个人电脑年产量将达到600万台，销售额超过81亿美元。
其实早在1999年，日本富士通公司和德国西门子公司就已在荷兰共同投资组建了富士通一西门子计算机公司。双方已经是长期的战略合作伙伴，在服务器领域合作早已开始，PC业务的合作是水到渠成的事情。富士通和西门子在电脑领域的大规模全球性合作，志在联手抢占全球个人电脑、基于英特尔芯片服务器和UNIX服务器及大型企业系统市场前三强的位置。双方经过3年多的磨合，2002年底完成了对台式电脑设计规格的统一，整合双方的全球采购、生产和营销业务，富士通一西门子电脑公司已经推出台式电脑生产线，使用共同设计和共同采购的零部件。今后将对笔记本电脑和低价位服务器采取同样措施，以减少重复经营，节约30%的生产成本。
在融洽中发展
——对人际关系的投资
马狮自创业初期就十分注意员工人际关系，马狮的创始人米高？马格斯曾订下一条简易营商原则：“只要你事事以员工为先，你总不会犯怎样的大错，即使是做生意要赚钱也是如此。”然而，马狮内部融洽的人际关系绝非轻易得来，他们在建立良好关系方面投入的巨资大得令人难以置信，让人觉得“简直是有点疯了”。 在组织中发展良好的人际关系十分重要。要发展良好的人际关系，管理人员必须相信这种发展对企业有好处，管理高层对许下的承诺须切实执行，要能够真心实意地尊重每个人的尊严。组织中的人际关系应包括各个在职人员的种种问题，诸如工作表现和进展、工作环境和分红计划、健康问题等。全面和坦诚地双向沟通，以及对员工所作的贡献作出赞赏和鼓励，这些都是构建融洽的员工关系所必须做到的。马狮在这方面更是一个典型的例子。马狮公司的劳资纠纷事件可说绝无仅有，生产力、业务进展和盈利却很高，结果是公司融洽的员工关系促进了公司业务的不断发展。马狮在构建融洽的员工关系方面是非常出色的。
马狮认为，人力资源管理的目标是培养员工对企业的向心力和凝聚力，而达成此目标的一个根本原则是承认和尊重员工的个人价值。企业人力管理的成败在于设法将员工个人目标与企业的整体目标有机地结合起来。为此，马狮不断地了解员工需求，倾听他们的意见和建议，尤其注意他们的各种抱怨，从中来发现问题，以便加以改进，建立和维护良好的员工关系。因为一个企业必须在关系的建立、维护、改善和巩固等阶段与员工达成有效地沟通。
在加强企业内部情感沟通、信息传播、改善内部员工关系方面，马狮公司积累了丰富的经验，并总结出员工关系管理的10项原则：一是管理者应以身作则，尽责尽力，这样可以赢得员工的好感从而支持其行动和计划。二是保证交往和传播的畅通，密切注意与员工的关系、交往的主要渠道是否畅通无阻。三是不搞报喜不报忧政策，有关企业的消息，不论好坏，都应告知员工，让员工了解真实情况。四是推行双向传播，注意员工对你所发布的命令和作出的决定的消息反馈。五是注意运用语言的艺术和技巧，使用的语言应该力求简洁明了，不致使人产生误解。六是不论涉及的是短期问题还是长期问题，都必须讲明问题产生的原因，即让员工不仅知其然，还要知其所以然。七是走访员工家庭、了解其家庭情况。八是员工应该知道的情况，应该让员工完全了解、掌握，并坦诚地充分地回答他们提出的问题、意见和建议。九是向职工解释清楚企业内部所发生的各种事件，并强调指出它们与员工的利害关系。十是运用最佳的传播工具和方式来传递重要信息。
马狮这10项原则，是一套适合企业发展内部员工关系的方法，现已有近80个国家的众多企业所采用。马狮的员工关系管理堪称楷模，早在半个世纪前，马狮董事长薛孚即对员工的管理提出以下几点：关心员工的一切问题；尊重所有员工；对努力和贡献做出赞赏和鼓励；全面和坦诚的双向沟通；不断的培训和发展。
当然，要真正了解马狮内部良好的人际关系，最稳当的办法莫如亲自与马狮的各级员工交谈。马狮不但善于体谅员工，尤其重要的是，每个员工都感觉到自己得到公司的尊重；他们得到不断接受培训和不断作自我发展的机会；管理层与他们立场一致，而不是处于敌对地位；他们看到管理高层把所宣扬的目标和倡导的原则都付诸实施，可谓“言出必行”，其间差异极少。 马狮董事长薛孚勋爵说，“我承认我们的确有点狂态，但是请平心静气地看看我们年报上的利润，可不是那么糟吧！”事实上，马狮一向都相信假如没有人力的投资，就不能得到今日的成就。许多零售商坦言没有勇气去步马狮后尘——即使看到马狮丰硕的成果。因为谁也不敢保证投资后必有效果。
马狮对人际关系的投资是不能用公式“成本／效益”来分析的，因为其大部分成本不能以数字陈列，也都不能具体看到，而且管理层投人的大量时间和精力又该如何结算？若要估算，可能比其付出的现金支出还要大好几倍。它只能算是信心上的一种行动，马狮的领导者显示了企业家极大的魄力。
尽管对良好人际关系的投资不能够以数量来计算，但可以把人力资源视为企业的一项重要资产。中国许多企业管理高层也喜欢说他们的员工是其人力资产，但又究竟有多少公司能好好地对待这些资产使其价值与日俱增呢？马狮应该算极少数能做到的公司之一。
马狮认为建立良好的内部关系必须以“员工为先”，充分尊重员工个人尊严，明察其责任感、信用、共事态度、成事能力、发展潜能、自勉精神等。公司必须真正关心员工的一切问题，不论是工作环境还是管理文化方面。这些都是建立在真正把人力资源视为重要资产，而且是与日俱增的资产的基础上的。
举例来说，马狮非常独特的地方之一就是他们没有任何工会组织，这一点就把马狮和其他许多公司明显划分开来。尽管马狮从未表示反对工会，但即使有工会也不会有工会运动，因为马狮对待员工的管理上有点先发制人的味道。管理层强调发展良好的人际关系为员工带来了完善工作条件和融洽共处的关系，甚至工会活动分子也从未想到或曾经要求过工人需要有这些待遇。要建立良好的人际关系不仅需要制订长远的人力资源发展计划，还要在传统的组织架构与工作设计制度之外另立法度。新的组织架构力求在设计上把上下层次界限减至最小，以便面对面的相互影响，确保横向结构层面能够长短互补和融合统一，以促进不同职别之间坦诚的双向沟通，同时还要使用组织内外担负不同任务的单位齐心合力、按令遵行。说到工作岗位制度的设计，首先得考虑岗位设计是否适合员工的条件而非要员工去迁就岗位。只有这样，管理层才能详细了解员工工作的应变能力，从而达到能为员工提供一个舒畅工作的整体环境，使其个人的期望和需要都能得到满足的目的。
马狮“员工为先”的理论与中国古代的“人本思想”颇为相似。中国古代思想家老子曾说：“欲先民，必以身后之。太上，下知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。悠兮，其贵言，功成事遂，百姓皆谓我自然。”
能力的木桶原理
——能力与岗位的和谐
根据木桶原理，一个木桶由许多木块围成，而每个木块代表的是一个能力，最短的木块也就决定了木桶的盛水量，木桶原理强调的是能力的平衡发展。所以爱立信公司在制定人才政策时，强调的是给员工以全面的关怀。
重视聘用高水平的技术人员是爱立信的重点。1999年，为了保证获得所需的技术力量，爱立信制定了全新的招聘政策。爱立信不会只为现有的空缺来招聘人员，而是将寻求最有才华的精英人才，为其提供职位。目前爱立信的一个全球工作组正在制定这一政策的实施细则。
为支持这种新的招聘模式，爱立信还在全球的著名大学和学院积极开展宣传活动，力争扩大影响，吸引更多人才加盟，爱立信与学术界一直保持着良好的关系，现在爱立信将进一步加强这一关系，使爱立信作为优秀的富有活力的雇主名声广为传播。
由于爱立信的业务遍及全球140多个国家，因此在招聘员工时有广泛的人才来源，同时新员工有机会到全球各地工作。1999年，爱立信新推出的全球培训计划让新加盟的员工在爱立信开始的职业生涯有良好的开端，爱立信公司最高管理层对这一培训计划非常支持，公司14位最高管理层人员中有3位是该计划指导委员会的成员。这一培训计划时间为两年，包括三个为期六个月的工作培训，并兼及理论学习，其中一个培训阶段有爱立信客户的参与，理论学习则与全球著名大学合作进行。