如果该说的都说了，该教的也都教了，但有的员工还是不知道如何下手，那就需要去“做”了。也就是说，企业管理者还得亲自动手带他一阵，让他在同你一起工作的过程中学会具体的办法。要做得出色，管理者自己就得不断地学习。这是人才培养的一个重要环节，也是通常所说的，“欲善人、先律己”的另外一种反映。要想造就他人，先得塑造自己。井植薰自己有很多好的学习方法，既为了提高自己的工作能力，也是在“做给别人看”。他希望通过类似的“做”来启发公司的干部注意培养自己的工作能力。井植薰自己就是一个塑造自己的楷模，响亮地提出“制造社长”、“制造总经理”的口号。
首先是“听会议”。井植薰经常要出差，有时接连跑好几个国家。但是，人出差了，又无分身之术，公司里的一些重要会议往往没法参加。因此，他就让人把会议全都录下来。他觉得，这样做是一举两得：我没参加会议，但回来后听听录音，就能对会议的情况了如指掌；参加会议的人，由于知道总裁要听录音，发言就比较认真，会议质量明显提高。自从担任公司总经理后，井植薰就一直利用录音来扩充自己的信息来源。
“24—16—8”工作制，是井植薰制定的工作制度。他认为，一般职工，则要求工作8小时，只要上班时间考虑工作就可以了；对一般管理干部，则要求每天为公司干16小时，除了晚上睡觉做梦可以悉听尊便外，其它时间都必须思考公司的工作；至于董事以上的干部要具备24小时都为公司工作着想的觉悟，对工作一定要“走火入魔”，时时刻刻为公司操心。
井植薰每天上午去公司上班的时间可以精确到秒的程度。天长日久，公司大楼的门卫竟然把他当成了标准时钟，每当他的身影出现在公司大门前，门卫就会有意无意地伸手看自己的表，嘴里老是“真准时啊”地说个不停。他这种持之以恒地严格遵守公司纪律的做法，为全体员工起到了一个良好的表率作用。
异国他乡
——人才国际化
日本的经济、技术现在已经明显地反映出国际化的倾向，所以培养世界通用的人才，对于日本的大型企业来说，是一件带有战略意义的大事。世界通用人才的培养同企业视为生命的技术开发一样，是今后各大跨国集团都不能忽视的战略支柱。当今世界，电话无处不通，电报和传真也随处可见，航空交通，更是日趋发达。因此，传统上的偏僻、遥远之类的观念也应来个转变。生活在当代的人，脑子里就应有一个宽广的“国际观念”。三洋非常重视人才国际化的发展趋势，希望驻外人员本身加强世界通用人才自我培养的意识。只要员工自己有意，公司就会为打算在当地长年生活下去的驻外人员提供必要的条件和各种具体的帮助。
走向世界的日本历史尚短，走向世界的日本人眼光也尚浅。日本人在海外难以同当地的文化相融合，既有日本人固有传统的影响，也有日本人生活习惯以及工作态度方面的影响。不同的工作和生活习惯阻碍了日本人同当地人的相互了解，以至于影响了日本海外企业的发展和效益。三洋对于这种现象一直有着比较清醒的认识，三洋的海外常驻人员在出国前先接受一段时间的特别训练，目的是使他们在观念上、行为上、工作和生活上都能努力同当地社会融合成一体。
只要自己认真去做，不愁别人不理解。现在，三洋电机的海外常驻人员已经基本上能同当地社会合拍了。而且，常驻的时间也真正名副其实起来，有些人已有10多年长驻某地的经历。三洋电机驻外人员同当地姑娘联姻的事情也日趋见多。三洋希望自己公司的驻外人员能够在异国他乡安心地生活、工作下去，把自己培养成当地社会的普通一员，同当地社会真正打成一片。
沟通文化
——让信息流动起来
沟通是对团队进行有效管理的最重要的要素之一。良好的沟通促进团队力量的增长，能够更好的发挥团队的作用。在沟通方法里，没有最好的只有适宜的。也正因为它的模糊性，使很多人没有重视到它的价值。麦肯锡用一句话概括出沟通的重要性：让信息流动起来！
信息是力量的源泉，共享信息将会提升信息的价值，使团队中的每个成员都从中受益。为了使团队获得成功，就必须保持信息的畅通。没有人希望因为游离于“信息链”之外才做出错误的决策或者向客户传达了错误的信息。对于公司内部信息的传递，主要有两种方法：会议和消息，两者都应该保持精简性和有针对性。还要注意的就是要把那些不能经常参加会议无法传递信息的员工联系起来，发布信息传递消息。
对于企业内部的“沟通文化”。麦肯锡有其独到的一面。首先，它教给员工要会去听，懂得听的价值。每个人只有一张嘴巴，但有两只耳朵。很好的运用耳朵的功能，理解讲话人的意思不论对于一个普通的咨询人员还是领导者都是最基本的。作为高层主管，要学会“看、听、学”，学会谨慎说话，多一点时间用于思考，或许将会给公司的正确决策和改革进程带来有利的一面。
其次，要知道如何正确的表达自己的意思。沟通是一门艺术，需要推断，需要旁敲侧击，还要注意那些细微的差别。不同的性格类型，不同的文化背景，不同的议事方式使得沟通变得更加复杂。在成长、教育和培训过程中人们形成了特有的沟通方式，即每个人都有自己的一套沟通方法。这套沟通方法既有有利的一面又有不利的一面，不利的就有可能使沟通产生误解。因此，必须要对自己的沟通方式有一个清醒的认识——必要的时候还要做些改变，参加一些关于沟通的培训，这对自己身边的人如父母、配偶、朋友也会有所帮助。
麦肯锡在沟通方面建立了人际关系培训计划，其中包括“第一年中的角色互动，第二年或者第三年的高级人际交往技能研讨（ISW），梅耶斯一布列格斯（Myers-Briggs）指标的广泛使用”三个要点。在这个培训中特别强调口头表达灵活性。其中不能不提的就是梅耶斯—布列格斯（Myers-Briggs）指标了，通过这个指标能够了解到团队成员的性格类型和工作风格是否具备多元化，还能够听到一些意想不到的东西。
最后，要明确的一点就是“多沟通要比少沟通好”。少沟通或许节约了时间，但是，沟通不足会导致信息不充分，继而出现错误。还会使团队成员游离于信息链之外，产生距离感，从而对团队的信念发生动摇，甚至客户的损失、意外事故和诉讼案都是由于沟通不足造成的。这就迫使将原来省去的时间重新补回来，甚至还要花费更多的时间。看似沟通的成本会很大，其实运用现代通讯工具会使沟通变得更轻松、容易，如语音邮件、电子邮件、内部网络等。
要想改变企业目前的沟通状况，建议有如下两点：要加强“听”的培训，组织行为方面的外部专家可以帮助诊断企业内部的沟通状况；进行“性格评测”，并使之成为人力资源管理的一个组成部分，它的内容主要涉及个人的交往风格，解决问题的方式以及对问题的敏感度，合理的运用它将有助于化解企业的内部矛盾和争端。
性本善
——信任员工
惠普公司认为人是整个组织中最宝贵的资源和财富，最大限度地尊重人、重视人的价值，建立起以人为主体的人本价值观和管理理念。惠普公司在任何情况都坚信：只要给予员工适当的手段和支持，员工愿意努力工作并一定会做的很好。惠普对每一个员工的信任和尊重，使那些能力超卓、个性迥异及富于创新的员工，个个充满归属感和幸福感，心悦诚服为公司的发展竭尽全力地工作，并认为惠普公司是最好工作的地方，是“最受仰慕的公司”。惠普的价值观包括最重要的两点：一是信任和尊重每一个员工，给员工自行做出决定的权利；还有一点就是员工首先要成为诚实正直的人，员工若在工作中出现了违反商业道德或职业道德的行为，会受到除名的惩罚。
灵活的上班工作时间。员工完全按自己个人生活需要来调整工作时间。员工可以上午很早来上班，或是上午9点来上班，然后在干完了规定的工时后离去。惠普创始人之一的戴维？帕卡德评价说：“在我看来，灵活安排工作时间是尊重人、信任人的精髓。它表明，我们既看到了我们的职员个人生活很繁忙，同时也相信他们能够同其上司和工作群体一起制订一个既方便个人，又公道合理的时间表。”这项制度于1967年由惠普设在德国伯布林根的工厂率先实行，继而推广到惠普在全球的所有企业。惠普让员工在一个宽松的环境里发挥自身的优势，为公司创造了无穷的财富。
开放实验室备用品库。这种开放政策是说，工程师们可以从实验室备用品库随意取用，不但工作需要的可以用，而且实际上还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用。惠普公司的解释是，工程师们拿这些电气和机械零件甚至设备，不管他们所做的事是不是跟手头从事的工作项目有关，无论是在工作岗位上还是在家里摆弄这些玩意时，反正他们总能学到一点东西，对创新有帮助，公司因而予以鼓励、赞助。据说这一政策起源于惠普的另一个创始人比尔？休莱特先生。有一回，比尔在周末到一家分厂去视察，看到实验室备用品库门上了锁，他马上找来一把螺栓切割剪，把备用品库门上的锁剪断、扔掉，并在门上留下纸条：“请勿再锁此门。谢谢，比尔。”于是这一政策措施就一直延续至今。
容忍个人的不同需要。按照许多公司的通常规定，员工一旦离开公司，他们将没有资格得到重新雇用。惠普公司出于对员工尊重和信任，容忍员工“吃回头草”。凡是离开过公司，但他们没有为一家直接的竞争对手工作，只要他们有良好的工作表现，就欢迎他们回来。惠普始终认为，这些员工了解公司，不需要再培训，而且通常由于有了这种“去而复返”的经历和两个公司不同感受的对比后，他们会更愉快、更好的工作。公司有一名高级行政人员就曾离开惠普公司，去寻找更大的发展机会，后来他回来时公司不仅重新接受了他，而且被委以越来越多的管理职责，直至退休。一些人离开惠普后成功地开办了他们自己的公司，采用了许多体现“惠普之道”的管理原则和做法。惠普公司对此并不感到不快，相反，他们尊重这些人的创业精神，而且以一度和这些人一起愉快的工作过而高兴和自豪。
坚持从内部提拔人员。惠普公司深信能够培养出最优秀的经营者和管理者，因此，在20世纪60年代惠普投身计算机行业以前，公司关键部门的经理都是从公司内部培养成长起来的。除个别时期外，惠普在大部分时间内还是喜欢从公司内部挑选人才。
权利共享
——分权放权
二战之后，人们对汽车的需求与日俱增造成了汽车的供不应求，不过这种局面一直持续到1953年之后，卖方市场才逐渐的转为买方市场。由于一些西欧共同市场和日本制造商们的激烈竞争，美国汽车在世界上的份额已经由1955年的72%降到1970年的36%。与此同时，美国国内的市场份额也被外国汽车制造商占去了16％。通用、福特、克莱斯勒这三大美国汽车制造企业也纷纷陷入了财政困难的危机中。其中通用汽车在1980年全年就亏损了7.7亿美元。是自1921年以来出现的第一次全年亏损的局面。
从通用陷入危机的困难来看，这里既有内部原因，又有外部因素。内部原因主要是由于管理体制僵化，高层领导散漫，以至于产品结构与市场脱节。外因只是由于当时的经济危机和通货膨胀等因素造成。此时，通用汽车决定改革机制，以变求进。那么它是如何使自己走出“暗礁”的呢？
通用汽车通过调整产品结构，以价格为利器与其他汽车制造商抗衡，并投下巨资建立了一家全新的汽车公司——“土星公司”。并策划了“土星计划”。1984年1月，公司进一步改革了管理体制，并提出了改革方案：扩大各级的决策权限，放松纵向控制，使下属人员与掌握决策权的经理之间减少层次，直接接触。在新的改革体制下，高层领导能做到对各级管理人员的实绩和能力了如指掌，从而做到赏罚分明，其最主要的目的是让全体员工“参与管理”，即：在决策中或参与决策时发挥更大的作用。
尽管通用汽车是刻意改革管理体制，但同时也十分仔细地注意传统与创新相结合。在进行大胆创新的同时，还保留了公司的许多老传统，如决策人员每月一次的马拉松式的“会议周”。这从一个侧面反映了保守势力的存在，其主要原因是因为通用汽车希望在大动荡时代继续维护公司形象的一致性和内部团结。
通用电器公司在70年代初期对其管理模式进行了改革，在原有的总部和事业部门之外又设立了战略事业单位，也就是对某些战略产品实行单独管理的生产管理体制，从而使事业部和该产品总部内的人、财、物有机有效地集中起来使用。
通用汽车公司的大胆改革与不断的开拓创新，又一次把自己从险恶的边缘拖了出来。在全新的改革机制下通用汽车进入了一个新的历程。80年代，通用汽车迅猛发展，在1984年就以位居美国500家大公司企业名单的第二位，紧逼位居第一的埃克森石油公司。同年，通用汽车售出的各类型汽车共计830多万辆，总销售额达到839亿美元，赢得45亿美元的巨额利润，又一次重显了它在世界汽车业中的霸主地位。
人太抽象
——肯定个人尊严
谈摩托罗拉的员工管理不能回避“肯定个人尊严”，因为“肯定个人尊严”像一张大网，将摩托罗拉的员工管理纲举目张网络其中。“肯定个人尊严”成为摩托罗拉一个13万员工的公司每个季度必须过的节日，企业从这个过程中得到的是整体员工的能力状况、思想现状、问题所在，个人从里面获得的是扪心自问的机会，是表达意见的机会，是发展自我的机会。
从“人是最重要的资源”发展到今天的“肯定个人尊严”，摩托罗拉经历了一个不断发现和完善的过程。这个过程可以简单概括为：人是最重要的资源→开放管理→参与管理→共担目标→统一管理→授权→团队→个人尊严。摩托罗拉CEO克里斯托夫？高尔文说过：“如果我们不能一对一、面对面地从根本上改变彼此间的行为方式，我们就永远不会成为首选雇主。”摩托罗拉通过这种彼此尊重的文化，将员工之间的行为发展成一种相互信任、相互合作的关系。
行为科学家发现，能力和取得支持的程度是决定个人成长顺利程度的两大主要因素，他们的比重是：工作能力——30％，取得支持——70％。摩托罗拉经历70多年风雨不断壮大与这种坚实的文化紧密相连。