——创新是幸福的源泉
创新是企业充满活力实现持续发展的源泉，是企业提高经济效益的基本途径，是企业获得竞争优势的决定因素。创新的过程，是企业实现发展的过程，是企业优化自身行为的过程，是适应社会进步趋势的过程。企业要想在市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术创新、管理创新、制度创新、营销创新和理念创新。
鲶鱼效应
——忧患意识催化企业活力
本田公司采用使企业充满活力的“鲶鱼效应”，形成人力资源管理的一大特色。本田宗一郎在对欧美企业进行考察的基础上发现，许多企业的员工基本上由三种类型组成：一类是企业不可缺少的骨干人才，约占20％；二类是以公司为家的勤劳人才，约占60％；三类是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢才，占20％。为了使前两类人不断增多，使其更具进取心和敬业精神，而使第三类人逐步减少，本田公司借鉴挪威人捕沙丁鱼故事中的“鲶鱼效应”，把忧患意识注入企业竞争机制之中，使之保持恒久的活力。
故事说的是：挪威渔民出海捕沙丁鱼，回港后大部分沙丁鱼都死了。如果抵港时鱼活着，卖价要比死鱼高出许多倍。渔民们为了让鱼活着返港想尽了各种办法，但都失败了。只有一艘渔船却总能带着活鱼回港，收入相当丰厚。多少年后人们才揭开了这个谜。原来这艘渔船在捕获的沙丁鱼槽里放了一条鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后沙丁鱼十分紧张，为了躲避“异己分子”的侵扰而加速游动，从而增加了活力，延续了生命，到渔船返港后仍然活蹦乱跳。企业人员如果长期固定不变，缺乏忧患意识，缺乏竞争力，同样会缺乏新鲜感和活力。只有在外有压力，内存竞争的气氛下，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。
本田公司销售部曾经有一位观念陈旧，求稳怕乱的管理者，他的守旧思想已经严重影响了其下属，致使销售部气氛沉闷，缺乏激情，销售工作少有起色，直接影响了公司的发展。本田宗一郎决定放一条“鲶鱼”，把销售部激活。经过周密的计划和努力，本田公司终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎到任后，凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，使销售部发生了很大变化，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美市场的知名度不断提高。同时，销售部作为企业的龙头部门带动和激发了其它部门经理的工作热情和活力。“鲶鱼效应”发挥了作用。
从此，本田公司每年都要从外部聘用精干利索、思维敏捷的30岁左右的“鲶鱼”，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，使公司上下的“沙丁鱼”都受到触动，营造了一种充满忧患意识的竞争环境，激发起每一个员工的进取心、荣誉感，调动了工作热情，使得本田公司时时都充满了活力，形成了人人积极向上的局面。本田公司在实施“鲶鱼效应”的同时，注意正确处理外来的“空降人才”与从公司原有员工中提拔“本土人才”的辩证关系。为了激励员工积极进取，更好地发挥创造力，本田公司强调从内部提拔、晋升人才。放“鲶鱼”的做法只是为了激活公司的人才，而不是替代公司的人才。否则就会使员工士气受到严重打击。因此，本田公司的多数重要管理岗位的资深经理，都是从基层提拔起来的。
“鲶鱼效应”说明，人必须在有一点不安全、不舒服的环境下才会接受不同的挑战，取得更高的成效。因此，本田公司会让员工有机会轮调不同的部门，尝试发挥不同的潜能。本田公司的员工“轮岗制度”，既是对员工的培训和锻炼，又是激活员工情绪的措施。本田公司经常让员工轮换工作岗位，以避免长时间重复做某一项工作而容易产生的厌倦和懈怠。员工从事一项新的工作会处于紧张、亢奋的精神状态，进取心和新鲜感会使之保持高涨的情绪和较高的效率。员工的工作轮换的岗位越多，对整个制造生产过程了解得越全面，对自己的工作在整个制造生产过程中所占的地位及分量越清楚，就可能想出办法来推进整个制造生产过程的改善和员工之间的相互协作。同时，员工在轮岗过程中可以掌握更多种技艺，一个岗位淘汰了还可以到另外一个岗位工作，增加了员工的工作保障。
自由竞争
——合理竞争开发企业潜力
本田公司针对日本传统管理的弱点，采取了鼓励竞争的组织机构和管理理念。日本由于语言单一、民族单一、只有一种文化背景的缘故，在传统管理中存在“员工服从管理，不喜欢商讨和争论，一团和气地达成共识”的通病，导致企业缺乏生气，缺乏创意，难以适应跨国公司国际化经营的要求。本田公司实行“一人一事，自由竞争”的管理制度，目的就是要使企业的每个员工的聪明才智和潜在能力都得到最大限度的发挥。
传统的金字塔型的组织结构是很难实现这一目的的。“一人一事”，就是废除公司硬性分配和强制员工干一项他不能胜任的工作做法，而是保证每一个员工都有自由选择一个自己主攻方向的权利，也即选择工作的权利。“自由竞争”是把竞争机制引进公司内部，为了达到共同的目标，每一个人、每一个小集体都要有自己的设想，并找到自己的开发领域，进行不同性质的自由竞争。在本田研究所，研究员个人可以自由提出研究课题。课题一旦被采纳，就以提出者为中心组成项目攻关组，课题项目研究工作的领导、筹划、管理全部交给提出课题者个人负责。如果是两人以上的研究人员分别提出类似课题而被同时采纳时，就让他们各自组成并领导相互独立的项目攻关组，通过自由竞争夺取成果。
尊重创新
——企业优化自身行为
本田公司的管理模式是一个由创新理念构成的完整系统。从本质上讲，企业是一系列资源和能力的集合体。本田宗一郎只有小学文化，但他尊重知识，尊重创新，从而在资源管理和市场运作能力方面不断创新，苦心经营，花费一生精力，创建出世界一流的企业。
本田公司管理模式的精髓是创新。创新是企业谋求生存的灵魂，是企业充满活力实现持续发展的源泉，是企业提高经济效益的基本途径，是企业获得竞争优势的决定因素。创新的过程，是企业实现发展的过程，是企业优化自身行为的过程，是适应社会进步趋势的过程。企业要想在市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术创新、管理创新、制度创新、营销创新和理念创新等一系列创新。
本田公司的创新管理模式是以企业文化为基础的。企业文化对于一个企业的发展来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。企业资金的多少、技术的高低、产品的优劣、服务的完善与否、决策是否正确，都往往依托于企业深厚的文化底蕴。本田公司用企业文化和企业价值观教育员工，在获得绝大多数员工的认同后，就成为对员工的无形约束和行为规范，使企业产生极大的凝聚力和积极向上的生命力。
本田公司的CEO已经几度易人，其核心业务也早已从摩托车转向了小汽车。但是，已故创始人本田宗一郎所培育的管理哲学却一如既往长存于本田公司。这说明企业文化，特别是企业的价值观一旦形成，就会对企业长期发生作用。企业价值观的形成是艰难的，但企业价值观的改变也非易事。
沃尔玛公司在跻身世界500强以后，仍然坚持不断吸纳新的经营理念和创意，迅速跟上时代步伐，不断利用新技术为自身发展服务，从而创造了一流的服务、一流的业绩。
追求卓越的理念其实质就是要不断创新。创新是企业充满活力的源泉，是企业获得持久竞争优势的基本驱动力。企业要想在市场竞争永立不败之地，成为长寿公司，就必须在调整发展战略的过程中进行一系列大的创新，包括技术创新、管理创新、制度创新、营销创新、战略创新等。在创新中，不断向市场推出新的服务，不断提高服务的知识含量和高科技含量，不断降低产品的成本，提高服务的市场竞争力和市场占有率。
只怕想不到
——创新决定机遇
1962年以扑克牌制造商的身份，任天堂在大阪证券市场二板上市，其优秀的财务报表使股价一路飙升到900日元左右。任天堂在有了充足的资金后，就积极地向其他领域拓展。任天堂拓展的第一步就是爱情旅馆。这种爱情旅馆以小时计费，是当时供青年男女鱼水偷欢的最佳隐秘场所。由于山内溥本人就是该类旅馆的常客，很多人认定其投资这个项目的出发点仅仅是为了满足自己的私欲。
任天堂开拓的第二个领域是出租车公司。大屋出租车公司成立后，山内溥采购了高价位的日产轿车投入营运，并对司机进行了正规化的培训，计时定价也比同行低廉许多，一时间几乎完全占领了京都大阪一带出租车市场。大屋出租车公司生意之火爆引起了同行和工会的妒忌，出租车同行工会为了自己的利益，暗中指使司机以罢工来要挟抬高薪水。山内溥先是与之耐心周旋磋商，但最后终于被工会的漫天要价所激怒，索性把出租车公司关门了事。
任天堂对速食面的开发，甚至比日清食品还要早数年。山内溥看到，人们的生活节奏正不断加快，速食食品将会日益受到欢迎。为此他专门设立了名为“三近食品”的子会社，重金委托母校早稻田大学有关学者研发速食面。开发出来的速食面，由于技术不成熟，速食面经热水冲泡后顿成米糊状，口感也古怪，但最终山内溥还是决定把速食面推向市场，不成熟的产品惨淡收场也完全在情理之中，任天堂很快就从食品业撤退。
在经历了种种坎坷之后，1965年，任天堂进入了电子产业。一开始，任天堂着手于初级电子产品的研发，于是开始大量招收理工系大学毕业生。但是，“骨牌任天堂”这个地方中小企业规模的会社对理工系毕业生并没有什么吸引力，好的专业人员有限。横井军平是早期任天堂管理理工技术人员的代表人物，他毕业于同志社大学电气工学部，生性沉默寡言并遵守传统，自幼以来的惟一嗜好就是用破铜烂铁搞些稀奇古怪的发明。有一天在工休的时候，横井把工具箱里的零件组合成机械手状的玩具自娱自乐，那是个用机械控制弹簧伸缩的简易装置，失灵的几率远大于成功的时候。偶然目睹之后，这个不成熟的发明引起了山内溥的注意，随即命令横井军平和今西弘史两人组建一个新的产品开发部，并确定“超级怪手”将成为当年圣诞节的主打商品。这个售价仅800日元的小玩意儿，通过电视广告的宣传，引起了消费者浓厚的兴趣，在1966年的圣诞节前后总共销售了140万个。此后横井又接连发明了“超级棒球”，“超级望远镜”等商品，使得任天堂在电子娱乐产品行业渐露峥嵘。
1970年，任天堂的技术开发部门已经初具规模，形成了有“硬件三杰”之称的横井军平、上村雅之、竹田玄洋为核心的开发团队。任天堂出品的激光枪引起了轰动性的市场效应，连续两年畅销不衰。目睹当时日本国内保龄球热消退后场地大量闲置的状况，眼光独到的山内溥指示负责电路技术的竹田玄洋把家用的激光枪改成大型娱乐设备。山内溥抵押了大量物产租赁了许多保龄球场馆设置这种娱乐设备，结果各处的激光射击场人满为患，任天堂回报丰厚，而且还动土兴建新的会社大楼。会社大楼落成之日在白色的外墙壁上用英文书写了“NINTENDO，，的醒目字样，这标志着任天堂由京都的花札老铺向世界娱乐企业过渡的前奏。
独一无二
——敢第一个吃螃蟹
可以说夏普的零部件都是排在全球前4名以内的。夏普零部件业务部的原则是：不做则已，做就一定要达到业界第一。比如市场规模较小的光学零部件方面，他们拥有18年来一直保持业界第一的技术。技术领先使夏普能够生产出其他生产商无法生产的产品，2001年，这类“独一无二”的液晶产品销售额占到夏普全部销售额的68%。
在追求世界首创的战略上，夏普并不仅仅只有液晶产品这一件看家本领，除液晶和IC以外，到2002年3月底为止，夏普的电子元件业务中，80％的销售额都来自占据市场份额第一的产品。夏普的电子零部件业务中有14种产品是名列全球市场份额之首的。虽然其中每一种产品的需求规模都不大，全球市场加起来也就200亿日元左右的样子，但这14种产品合起来的话，就占据了零部件业务整体的8成。
与此同时，夏普果断地从低端市场脱身。在价格竞争激烈但收益不高的个人电脑显示器领域，夏普的销售额只占公司总销售额的23%，而其他公司这一比例平均为55%，夏普独特的经营路线由此可见。
2002年第一季度，夏普除去IC与液晶的电子元件业务的销售额也高达12．29亿美元，其中营业利润就有0.95亿美元。液晶业务能够在无法创造利润的萌芽期得以发展，正是靠以光学技术为支柱的电子元件业务所创造的资金来支撑的。目前已经普及的红外光学遥控器，也是夏普替代超声波遥控器、向市场投放的世界首创产品，现在已被广泛利用，夏普自然也就垄断了其光敏元件31％的全球市场份额；另一件已普及的通过化学膜来测试污染的尘埃传感器中也引进了这一光学技术，夏普也占据了这一产品市场份额的22％，确保了世界第一的地位。
液晶电视并不是最近才推出的，夏普和松下在20世纪90年代后期便开始销售这类产品。尽管消费者也喜欢这种既薄又轻、显示效果和使用寿命远远超过显像管电视的新产品，但高昂的价格却阻止了液晶电视大规模的走入家庭。2000年上市的液晶电视机中，15英时的普通彩电仅需2—3万日元，而夏普15英时产品售价18.5万日元。
由于液晶电视的前景太难预测，大多数制造商并不热心。夏普决定第一个吃液晶电视这只“螃蟹”。2001年1月，夏普推出了“1英时1万日元”的液晶电视。新产品的价位为：13英时产品为8.8万日元，15英时产品为15.5万日元。由于价格适中，2001年度下半年起，该产品的用户大幅增加，全年夏普“AQUOS”液晶电视在日本市场的占有率接近90 %，销量为37万台，预计2002年度“AQUOS”销售量将增长到65万台。