1.分析现有岗位人员技能特点，最好增加互补型人才。假如现有的人才都属于通才型，那需要找到一个很有专长的人才，作为互补最合适。
2.考察专业能力。考察专业能力时，最好能涵盖基础知识以及项目实践，把握好深度、广度，可以将他经历过的项目提炼出一些有梯度的问题，考察其是否有独立做事情、带团队做事情的能力。
3.考察学习能力。了解碰到疑难问题时的解决模式，以及对这个问题是否有提问的智慧。
4.考察适应环境能力。
5.职业素质。(1)比如跳槽是否过于频繁，能否有稳定性。(2)对自己是否有一个清晰的定位以及职业发展规划。德国有一句名言，叫做“垃圾是放错位置的财富”。是不是人才，关键是看你把他放在什么位置上，让他去做什么事，只要他在这个位置上能够做好，能做出成绩来，他就是人才。如果不行，即使顶着再多的桂冠，他也不是人才。
所以，“适用”即人才，只有适应某个企业、某种环境、某个职位、某种文化的人才是人才。
让员工带着笑脸上班
你在开心的时候，把开心带给别人，在你不开心的时候，别人才会把开心带给你。开心快乐是一种投资，你开心就要和别人分享，然后有一天别人会回报于你。
——马云
人们追求幸福与快乐是一种本能，同样员工如果在工作中能够持续不断地体验快乐，那么员工的工作效益会有很大提高。作为领导者，应该懂得营造快乐工作的环境。
云影随行
快乐工作是阿里巴巴企业文化的一部分。马云认为：员工工作的目的不仅包括一份满意的薪水和一个好的工作环境，也包括在企业中能快乐地工作。马云说：“我们阿里巴巴的LOGO是一张笑脸，我希望每一个员工都是笑脸。”
2005年，阿里巴巴凭借员工“快乐工作”指数高被选为“CCTV中国年度最佳雇主”，2006年又荣膺“中国大学生最佳雇主”。阿里巴巴当选最佳雇主公司是因为它在成长感、成就感和归属感这三个指标中得分最高。
在阿里巴巴的企业文化活动上，可以看到马云等高管蒙着面纱大跳印度舞。当一个项目按期或超额完成时，为了向员工表示庆祝，阿里巴巴的项目负责人会只穿一条短裤钻桌子或者在公司楼内跑上一圈，甚至被大家拉着，“裸体”发放喜糖，敲锣打鼓游行。这种“裸奔仪式”开始于2005年，是为了庆祝日交易量突破700万元而创设的。当时公司想以一种震撼的方式把这个消息告诉每个员工，觉得开会或发电子邮件缺少创意，经过一番讨论后，最终决定“裸奔”。裸，象征了坦诚、开放的公司文化；奔，寓意着狂欢庆祝。
阿里巴巴每年至少要把1/5的精力和财力用在改善员工办公环境和员工培养上。阿里巴巴有一种学校才有的轻松氛围。绿色植物、各种玩偶、贴图……员工的办公桌上永远是花花绿绿，而不是整齐划一的。每年的5月10日，更被定为“阿里日”。所有的员工家属，这一天可以走进阿里巴巴，看看自己亲人的工作环境。马云还会在这一天做主婚人，主持员工的集体婚礼。
马云曾说：“压力是自己的，不应传染给员工。”他认为，一个没有笑脸的公司是个很痛苦的公司。
马到成功
把快乐带给员工，其实就是把尊重带给员工。沃顿商学院管理学教授西格尔·巴萨德认为：“员工最大的不满之一在于他们的工作没有获得组织足够的认同。而尊重是认同的组成因素之一，当员工感到自己没有受到组织的重视和尊重时，他们往往会产生更剧烈的倦怠情绪。一个组织在对待其员工时所给予的尊重是一种能够深入人心的组织层面上的现象，并且必须赢得员工的认同和认可。”
如果能让员工感受到工作的乐趣，他们的工作效率就会大大提高。无论企业的战略和体系如何优秀，如果员工不快乐，就很难创造出好的绩效。打造快乐的工作气氛是外松内紧。以结果为导向是内紧，同时领导者也要营造出宽松的环境，让员工快乐地工作、快乐地生活。领导者必须为员工解压，如果员工的压力很大，每天都唉声叹气，那这样的公司是没有前途的。
此外，快乐工作有助于改善员工之间的关系。员工关系是加强团队凝聚力、向心力的关键。业务是需要所有人齐心协力做出来的，只有员工之间形成和谐的关系，才能形成强大的凝聚力和战斗力。所有的工作人员，既可以快乐工作，也可以快乐生活，同时员工可以实现个人的价值和获得成就感。
就像马云曾说的：“Judge(判断)一个人，一个公司是不是优秀，不要看他是不是Harvard(哈佛)，是不是Stanford(斯坦福)，不要judge里面有多少名牌大学毕业生，而要judge这帮人干活是不是发疯一样干，看他们每天下班是不是笑眯眯地回家。”
快乐是一个企业竞争优势的组成部分，应该成为公司的第一目标。快乐可以让员工对企业更忠诚，吸引员工加盟。快乐可以塑造一种文化，有助于吸引更有能力的员工加盟，让他们为公司的发展作出更大的贡献。
用理想和薪酬激励员工
“工作”产品的价格——薪酬是实施以人为本的基本平台，企业可运用定价策略中的方法和技巧，使薪酬制度对员工更有吸引力及对外更有竞争性。
——马云
作为领导者一定要懂得对他的员工进行激励。理想激励与薪酬激励是激励最主要的两个方面。
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马云认为，作为一个领导者不要让你的员工为了你而工作，应该是为了共同的理想去工作，绝对不要因为领导者的人格魅力而工作。
阿里巴巴有许多优秀的人才，他们不少是在阿里巴巴初期经营还比较困难时加入的，但他们对阿里巴巴不离不弃，正是因为马云的激情与理想感染了他们。1999年9月，阿里巴巴正式成立后，瑞典银瑞达公司的副总裁蔡崇信飞赴杭州洽谈投资。和马云谈了4天后，蔡崇信说：“马云，那边我不干了，我要加入阿里巴巴。”从2007年开始，阿里巴巴的高层管理团队的搭建再次提速，从最年轻的世界500强中国区总裁、原百安居中国区总裁卫哲，长江商学院企业战略管理教授曾鸣，到美国沃尔玛百货集团全球资深副总裁兼全球采办总裁崔仁辅，都陆续加盟阿里巴巴。这些人在并不是因为阿里巴巴给了他们多高的薪酬而加入的，他们看重的是阿里巴巴的理想。
支付宝公司风险管理部总监葛勇荻说：“那个时候负责支付宝业务的团队还在马云家里办公，只有两条电话线，所以我跟他们联系的时候电话很难打通，没办法我只能自己开车过去跟他们面谈。尽管办公环境很简陋，那时候外界也不认为他们会成功，但是他们做得很快乐，也很有朝气、很有激情，我在与支付宝的合作中也觉得彼此‘臭味相投’，终于忍不住加入进来。”
马云在2003年接受《财富人生》节目的访谈时说道：“我永远相信一点，就是不要让别人为你干活，而是为一个共同的理想干活。将员工团结在同一个理想之下，并赋予其使命感。我们的理想是不把赚钱作为第一目标，而把创造价值作为第一目标。这些东西我的股东和董事还有我的员工都必须认同，大家为这个目标去工作，我也是为这个目标去工作。”
马云一直以他的“伟大理想”——我们是一群平凡的人，但在做不平凡的事——运作一个有东方智慧、西方商业理念，参与世界性市场竞争的中国企业——鼓舞着他的全体员工，这种理想的激励使阿里巴巴一直行驶在高速发展的快车道上。
除了理想激励，马云还特别看重物质上的薪酬激励。马云认为，发不出工资是领导者的耻辱。马云很清楚，阿里巴巴的员工可以为了共同的价值观、共同的目标而像疯子一样工作，但如果没有合理的物质上的激励与报酬，便有违阿里巴巴“快乐工作”的宗旨。
在《赢在中国》节目中马云说道：“我觉得如果让我的孩子到你这儿工作，4个月没有工资，你告诉他将来一定有饭吃，这个失败，下一个还失败，我怎么也不会相信。4个月不发工资不是魅力，是领导者的耻辱。你每次要判断怎么样给你的员工永远发得起工资。我曾经有一次发不出工资，差7天，尽管我的员工说还可以熬两年，但是我尽量不让这个事情发生。马云的这个观点后来演变成‘这个时代需要雷锋，但绝不能让雷锋穿着打补丁的衣服上街’的著名语录。”
马到成功
领导者用近期将要实现的目标和已经近在眼前的利益来激励员工是重要且有效的，领导者要规划出企业的远景，用让人激动不已的梦想去鼓舞员工拼搏。企业未来的目标或梦想必须被反复地强调，并以战略和决策加以强化。
美国戴尔公司董事长兼首席执行官赫布·鲍姆曾说：“处于公司最上层、挣钱最多的人往往会忘记底层的人生活多么艰难。如果领导者能使处于底层的员工感觉到他对自己的关心，整个公司都会受到鼓舞。”
就像马云所说：“许多人认为专家很重要，对中层管理很重要，但是他们忘了把士气丢给了普通的员工。对普通员工更重要的是：我要买车、我要买房、我要结婚生子。我们家保姆，我给她1200，杭州市场800元。她做得很开心，因为她觉得得到了尊重。你对广大员工增加一些工资，那么士气会大增，所以，士气是大部分员工得到满足的结果，所以要让自己的员工得到满足。然后提升企业文化，你的企业就有希望了。”
哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现：在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20％～30％，科学有效的激励机制能够让员工把另外70％～80％的潜能也发挥出来。所以，企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励更是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段。相对于内在激励，薪酬激励更方便管理者控制，而且也较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工“双赢”的目的。