书城励志不生气 不抱怨 不折腾大全集(超值金版)
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第69章 管理不折腾:做个称职的领导(4)

干部特别是知识分子,大多有较强的自信心和自尊心,有成就感和荣誉感,有通过自己的努力去完成某项工作或某种事业的心情和愿望。领导者应充分信任他们。授权之后放手让他们在职权范围内独立地处理问题,使他们有职有权,创造性地做好工作。对他们的工作除了进行必要的领导和检查,不要去指手划脚,随意干涉。

信任人、尊重人,可以给人以巨大的精神鼓舞,激发其事业心和责任感,而且只有上级信任下级,下级才会信任上级,并产生一种向心力,使领导和被领导者和谐一致地工作。相反,当一个人的自尊心受到伤害时,他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动,影响工作和同事关系。

授权与信任密切相关。一个领导者如果不相信下级,那么就很难授权于下级,即使授权了,也形同虚设。有的领导一方面授权于下级,一方面又不放心,一怕他不能胜任,二怕他以后犯错误,对有才干的人还怕他不服管,具体表现为越俎代庖,包办下级的工作;越权指挥,给中层领导造成被动;不懂某方面的专业知识,却干涉下级的具体业务,甚至听信谗言,公开怀疑下级等等。凡此种种,都会挫伤下级的积极性,不利于下级进行创造性的工作。

5.集中指挥权

授权的目的是为了让下属分担更多的责任。授权后,领导尽力发挥自身的统帅综合才能,协调各方面力量,保证各部分的发展更好地服从于全局目标。领导要把最大限度地向下级授权与保证指挥全局的权力统一起来,严禁把有关全局的最后决策权、管理全局的集中指挥权、主要部门的人事任免权和财务权随意下放。否则,领导就会对整个组织系统失去控制,导致另一种失责。高明的管理能做到“大权独揽,小权分散,不离原则”。处理大权与小权、集权与分权的关系,显示出主管人员授权水平的高低。

6.定期考核

主管人员在权力授出后,还要留心定期对下属进行考核,对下属的用权情况做出实事求是、恰如其分的评价,并与下属的各种利益紧密联系起来。考核不能急于求成,也不能求全责备。要看工作的质量,是否扎扎实实,认真细致,是否有实效。考核既要看到近期的业绩,又要看远期的业绩;既要看整体,还要看局部。不能肯定近期得实惠、长远招灾祸的工作,这是短期的行为。工作有失误,只要不是下属故意为之,就要耐心帮助下属纠正改过。

总之,授权紧紧围绕“领导气候”的形成,这6个技巧的合力,可以形成良好的领导氛围。

■重视培养接班人

十年树木,百年树人。培养接班人是领导工作极重要的一环。其他人才的培养可以在今天的竞争中处于有利地位,而接班人的培养则会使自己的事业在未来占据优势。领导者从身边的人中培养接班人,首先自己对他们都比较了解,知道他们各自的能力和品质;其次,培养的接班人对自己的事业最了解,而且自己的经营理念得以传承。

作为领导,应该选择和培养继承事业的下一代领导人。事业继承的历史越悠久,领导人就显得越伟大。周文王、周武王建立的周朝,被他们的后代延续了800年之久。因此,周文王和周武王被人称为英明的领导。

管仲是我国先秦时代著名的齐国相国,他辅佐齐桓公九合诸侯,一统天下,如果他在去世前能培养出“第二个管仲”来继承已经成就的业绩,不仅齐桓公不会丧身于竖刁、易牙、开方这样的小人之手,齐国霸业会更加宏伟、延续的时间会更加长久,而管仲本人也会与周公齐名了。又如杨坚开创的隋朝基业,也只延续了炀帝一代,这样,他在历史上的影响不仅没有秦始皇那么大,而且和项羽、陈胜、吴广、张角等时代的豪杰之士的区别,也只是五十步和一百步之分而已。

一个超越时空的伟大理想、伟大事业,需要依靠超越时空的后来人去继承捍卫、发扬光大。但事业的继承捍卫、发扬光大与事业的开创者所选择的继承人有着密切的关系。所以说,选择培养后继人才是领导者重大的事情。

名扬古今的诸葛亮,不仅广揽人才、重用人才,还会千方百计地保护培养接班人。蒋琬,就是在诸葛亮的精心保护、培养下,才逐渐成为蜀汉政权中脱颖而出的人。

蒋琬,三国时陵湘人,字会焱。在刘备入蜀前,他只是一个州衙门里的小吏,做些缮写文书之类的事。刘备入蜀后,让他做了广都县令。由于他办事公正,勤勤恳恳,又颇为妥善,受到了同僚们的赞赏和百姓的拥戴,也引起了诸葛亮的分外关注。可是,有一次刘备因为有事到了广都县,蒋琬却因为喝醉了没有出来迎接,这使得刘备非常地生气,当场就罢了他的官,并且判处了他的死罪。诸葛亮知道这件事后,就马不停蹄地赶过来,奉劝刘备说:“蒋琬平时办事是非常谨慎的,工作很勤奋,办事很公正,并用他饱读诗收,博学多才,只要稍加教导,肯定是治理国家不可多得的人才呀!”刘备怒气未消:“可是,他如此目无尊长,又怎么能治理百姓呢?”诸葛亮就说:“这一次,只不过是他偶然的过失罢了,再说,蒋琬一贯是以安定百姓为本的,不善于官场上的迎来送往,您不能因为眼前的这一次小事而把他判处死罪啊!”

刘备看到诸葛亮都为他讲情,并且说得合情合理,他一向都非常尊重诸葛亮,因此,也就收回了成命,说:“既然军师都这样说了,我就饶了他一次吧。不过,死罪免了,活罪难逃。”于是,就罢了蒋琬的官。不久,诸葛亮又找了个机会,把蒋琬扶持起来,给以他重任,并大力培养。蒋琬也发奋努力,立志精忠报国。后来,蒋琬做了尚书郎,还曾经代理丞相的职务。诸葛亮率师出征时,总是让蒋琬全权负责军需保障,而蒋琬也总能做到有充足的士兵和食物,以满足军队的需要,帮助军队解决了后顾之忧。

数年后,当诸葛亮打出岐山病危时,还特地给后主写信,称赞蒋琬的人品与才干,并且提议在他死后,让蒋琬来接替自己的职位。刘禅遵照诸葛亮的遗嘱,先是命蒋琬为尚书令,总统国事,次年又令蒋琬为大将军。蒋琬终于成为继诸葛亮之后蜀汉政权的中坚人物。

蒋琬遇到了孔明可谓是遇到福星了,没有孔明的精心保护、培养,纵使其有通天之能也是枉然。孔明对蒋琬也可谓是育之有术,用心良苦啊。先是为其求情,赦其死罪,后又寻找机会重用他,并大力培养,蒋琬才得以成为一个人物。

领导者对待人才也应学习诸葛孔明,对人才要能够容其小过,在必要时加以培养,这样才能使人才扬长避短,才尽所用。每一个接班人的成长发展,与领导者的教育和培养是分不开的。

■培养接班人4件事

许多人相信每一代新的领导人是天生的而不是培养出来的,他们认为新领导人一出生就是领导人,只等到年纪够大接管社会上适当的位子。结果,很多领导人只愿意制造追随者,期待新的领导人在时机成熟时就当场现身。那些领导人不知道他们限制了多少自己的以及他周围人士的潜能。正如美国著名企业资深顾问约翰·麦司威尔所说,生产追随者的领导人,他的成功仅限于其指示和个人影响所及的地方。当他不再领导时,他的成功也就结束了。另一方面,培养其他领导人的领导人,可以加倍他的影响力。他的组织会继续建构和成长,即使他个人不再承担领导的责任。

李光耀是新加坡前总理,在他执政期间,十分重视接班人的培养。早在1967年,李光耀担任新加坡总理才8年,年方44岁,他就提出了接班人的问题,当时他称之为“创造一种自我延续的权力结构”,也就是后来的新加坡人民行动党提出的“自我更新”问题。它显示了李光耀作为一位国家领导人的远见卓识和国家建设思路。20世纪70年代初,人民行动党开始在政府机构中广泛物色人才,吸收他们加入人民行动党,参加1972年9月的大选。前几年活跃在新加坡政坛上的第二副总理、人民行动党主席王鼎昌和环境发展部长艾哈迈德、马塔尔等人是这期间被选中的新秀。1976年又是一个大选年,人民行动党从国有公司、政府拥有股份的银行中发掘人才。现任新加坡总理吴作栋就是这一年脱颖而出的。1985年1月1日,新加坡由年轻一代担任重要角色的内阁组成,12名内阁成员中有7人是40多岁,表明新老两辈人已进入交接阶段。李光耀虽然担任总理,但他已放手让年轻领袖充分发挥领导才能,以确保新老两代领导人交接工作顺利进行。1991年,李光耀不再担任新加坡总理,进入幕后工作,但他依然在为新加坡的繁荣而做着贡献。

在李光耀培养新生代领导人这件事情中,美国前总统里根评论说:“李的良好判断使美国许多领袖包括我(指里根自己)本人受益不浅。”菲律宾红衣主教海梅平说李光耀“是一位好领袖”。

如果你正准备培养领导人,要做好4件事:

1.维持积极的环境

还不具备领导技巧的人,必须有一个积极的环境帮助他们成长。没有那种环境,他们会害怕成长。有了它,他们会愿意学习和尝试新事务。提供环境,然后维持他们在你近旁,他们因此可以学习你的思考方式。

2.高度信任他们

他们在开始时可能犯很多错,他们的培养可能是漫长的过程。高度信任他们,即使事情变得很糟糕,依然鼓励他们坚持做下去。

3.一步一步授权

你先陪着他们做,并以你的名义给他们权威。等他们获得经验运用你的权威,开始给他们自己的权威——先处理小事,然后处理较大的事,一步一步地在别人心目中塑立新领导人的形象。最后,人们会因为他们的权威而承认他们。

运用他们的优点

在培养领导人的过程中,充分运用他们本人的优点很重要。

作为领导人,你必须使培养新的领导人成为必不可少的生活方式。当你过上了这种生活,你生活里的成功会以乘方的形式增加,你的影响才会超过你的想象。不培养领导人的领导人,有一天会发现他们的成功受到了阻拦。无论他们多么有效率和方法多好,都终将时不我予。哈瑞·弗莱斯说:“我们只有培养他人,才能永远成功。”