想出好主意，你必须重新框定你的问题或境况，挑战那些处理该问题时惯有的认识。
旅行者由于经常出外旅行，所以大都在餐馆吃饭。结果经常会遇到上错菜的时候，但因此而得到一份意外的惊喜。我曾遭遇过一次，那天我告诉经理菜上错了，他立即纠正并道歉，还拿来了一份菜单要求我选一份免费糕点。我反过来又向他道谢。
这使我渐渐明白餐厅做了什么。我找来经理问他是怎样想出提供免费糕点的主意的。
“很简单。”他说，“我们开会讨论由于出错菜给顾客带来不满的问题，并试图寻找方法减少这种不满。我们一致同意向顾客道歉。”
“突然有人提议，‘为什么我们不使顾客感谢我们？’我问怎么办，他说，‘如果我们的错误使得顾客很不高兴，那我们可以免费送他们点东西弥补错误。’”
“这真是不可思议，”经理说，“但现在当我们出错时，我们的顾客都谢谢我们。我们的生意也真是越来越好，因为我们考虑更多的是为顾客服务。”
以上就是我在报刊上见过的一个例子！这个饭店用一种极妙的方法想出好点子。它向根植于我们脑中的固有认识挑战。固有认识就是面对饭店的错误、顾客的气愤！饭店无能为力。最可怕的事实就是顾客产生了不满，光道歉是不能令顾客转为满意的，顾客会投诉的。
正如斯迪公司想为他们的合作开发中心设计一个适于创新的环境。当委托建筑师设计时，他们挑战固有认识：即中心就要以部分分区。结果设计了一个销售、产品设计及广告混在一起的环境。这种“杂伴儿”团队由四人组成，每个部门抽一个人。本中心的金字塔建筑结构使每个人拥有一个窗口，并在顶端设计一个宽敞的安静的房间在那里人们可以不被干扰，可以沉思，搞研究，进行个人脑力激荡。
据斯迪讲，中心现在就是一个创新实验室。他们给那儿起了个新名字叫“有效的不便”。
通用电气曾将培训办公室员工的成功课程运用到工厂工人身上。在刚提出这项培训安排时，培训组织者许多潜在的固有认识很快浮现出来：
工厂员工绝对不可能坐下来听两天的课！所以将它减为一天。
工厂员工绝不可能写出一份关于管理的总结报告！因为他们没有写，总结的技巧。
如果他们的主管或上司在屋里的话！工厂员工不会发言！所以只让那些收人不高的员工在一起听课。
“自然！我们向所有这些固有认识挑战。”培训组织者说！我们让不同职能"不同级别的员工混杂在一起！上了足足两天的课。我们邀请主管和团队领导帮助大家写总结。在训练课上你不会分辨出谁是领导、谁是工人！因为每个人都被要求穿一样的普通T恤--甚至是主管生产的副总裁。我们指导工厂工人使用各种视觉工具帮助他们写总结。结果证明，他们许多人的总结写得比那些办公室人员还要好，更突出要点，更充满激情。一位操作指导的评论，形象地说明了挑战这些根植于我们脑中的固有认识的强大效果：“你们所做的总结让所有管理者相形见绌。我们就知道你们会有办法帮助我们的，我们真的都不知该怎么留神读好了。我真为你们自豪。”当他走回他的座位上时！眼中噙有泪水。在场的每个人都噙有泪水。那堵墙已经开始倒了。
挑战固有想法，正像你看到的，非常简单。要想出好主意！你必须重新框定你的问题或境况，挑战那些处理该问题时惯有的认识：
界定问题；
写下所有你可能产生的想法；
通过否定或找对立面挑战这些固有想法。
如果你认为中心就要以部门划去，假定还这样做，分析一下会发生什么。如果你认为感到不满的顾客就只能投诉，那么假定顾客表示满意，你是否想得出如何才能使这成为可能？