在开发组织方面，可以建立跨部门的新产品开发队伍，组成包括客户经理、业务人员、技术人员和风险控制人员的产品开发团队，确保开发过程中的客户需求分析、产品功能设计、投入产出分析、风险控制、技术实施等关键环节责任明确，提高开发工作的协调效率。
由于客户性质对象的日益复杂和细化，使得客户经理要把大量的注意力投入到维护客户关系上，从而忽略了产品管理。而产品经理制的实施显然可以弥补这方面的缺陷。产品经理大多来自业务部门，对于其所管辖的产品来说，他是“业务专家”。产品经理精通本业务领域的专业理论知识，包括业务内容、操作流程、相关法律法规、政策制度等，银行的每一个产品都有专门的产品经理，提供充分的后台产品信息支撑。客户经理主要负责市场与客户，产品的设计研发均交由产品经理办理，组成产品经理与客户经理的业务团队。产品管理与市场销售相互协调配合，体现了以市场和客户为中心，分工协作和突出“专业化”的特点。经验证明，产品经理制是产品管理的有效的组织模式，对于规模大、产品多、复杂程度高的大型银行尤其适合。
3．实施产品领先发展战略，建立激励约束机制
产品创新是提高银行核心竞争力的力量源泉。商业银行产品创新要体现以客户为中心的服务理念，产品部门要加强对市场的调研，根据市场和客户的需求变化进行产品组合和开发。当今的市场竞争，不是“大鱼吃小鱼”而是“快鱼吃慢鱼”，反应迟钝的跟随者要扩大市场份额往往事倍功半。实力雄厚、技术条件领先的大型银行可以实施产品领先发展战略，对市场信息做出灵敏反应，前瞻性地根据市场和客户的需求变化，不断设计新产品和对产品进行优化、完善、升级，提高产品技术含量，形成优于其他银行的产品竞争优势，通过新产品来占领新的市场份额。
产品创新是知识密集型的高智力复杂劳动，必须要把人才作为产品管理的关键因素来对待。牢固树立“以人为本”的经营理念，提倡人性化管理，确立人在产品管理和创新过程中的主导地位，在经营管理中充分发挥产品经理的积极性、主动性和创造性。对产品经理要实施特殊的专业人才政策，不能搞论资排辈。要建立产品创新的激励约束机制和科学的产品绩效考评体系，明确业务目标，落实经营责任与管理责任，依据考核结果进行收益分配、职务晋升和奖励。
4．注重发挥综合优势，提升产品整体营销能力
仅仅设计出优良的金融产品是远远不够的，还必须加强优质客户的整体营销。要从最佳营销组合的需要出发，加大优质客户的产品营销广度和深度，实现银行经营效益的最大化。以往我国银行经营多是以个别产品的交易为中心，这导致对优质客户没有整体营销的概念，每一笔交易都是孤立的。整体营销要求银行以客户为中心，对客户的信用程度、交易习惯、交易特点做出多角度的分析和判断，并且在这个基础上尽可能地提供更多的产品来吸引优质客户。
银行内部的各部门要密切合作，注重发挥综合优势进行整体营销，在政策许可的范围内，围绕市场需求对产品进行适当包装组合，推出组合套餐产品，提高产品的附加值。例如零售客户部门在为客户办理个人按揭贷款时，可以向客户推介相关保险产品；公司业务部门在向客户营销企业贷款时，还可以推销信用卡、住房公积金、外汇买卖、财务顾问等产品，这样通过推出和销售市场需要的可盈利的相关产品，从而更好地巩固现有客户关系，建立新的客户关系并实现产品价值的最大化。
四、为银行产品创新创造良好外部环境
中小商业银行产品创新，从眼前来看，可以增强自身的竞争实力，从长远来看，可以决定一个中小商业银行的兴衰：因为未来的社会是一个信息社会，竞争将更加激烈，没有产品创新，就没有了发展的后劲。没有产品创新，就会逐步丧失生存的空间。实行产品创新，已经成了中小商业银行发展的战略选择，势在必行。而在中小商业银行内部环境既定的情况下，外部环境至关重要。
1．地区经济总量水平将会决定中小商业银行产品创新的意义
中小商业银行未来的主要竞争能力决定于其金融服务总体内涵的水平。在人员素质相差无几的情况下，其竞争成败的关键，就在于对决定其服务质量好坏的新金融产品和工具的质量优劣（即产品创新的结果）。
同时，对于金融行业的发展，地区经济总量水平将会决定中小商业银行产品创新的意义。地区经济总量水平好比一个大盘子，本地区所有金融机构，其运用产品创新所竞争的结果，无非是把这个盘子里的东西重新划分一下，取得他们自己新的份额。由于历史等等原因，我国各个地区之间经济发展水平的差距相当大，在一个省内也是如此，发达地区的一个城市的整体经济实力可以达到落后地区一个城市整体经济实力的若干倍。而我国各个地区的金融行业，除了四大国有商业银行之外，还有诸如农村信用合作社、城市信用社（或者已改制为城市中小商业银行）和各种基金会。出于人们的习惯也好，或者是国家宏观政策调整的结果也好，任何一家中小商业银行要想把其他几家金融机构同时挤垮，基本上是不可能的事情。也就是说，你最大限度也只能占到本地金融市场的百分之多少。地区经济的发达程度对产品创新具有重要影响。金融新产品的开发在发达地区具有广阔的市场和强有力的经济支持，而在不发达地区有时会感到得不偿失。
2．中小商业银行的产品创新需要地方政府的积极配合
假如中小商业银行想通过开发具有自身特色的银行卡系列产品来占领一个地区的旅游市场，首先就要考虑到地方政府的支持与否。众所周知，中小商业银行是计算成本，讲求投入产出，追求利润最大化的特殊的金融企业，它之所以向某个行业进军，应该是有利可图。这样，我们产品创新的结果就是需要得到一定的手续费（即中介业务收入），说白了，就是要从地方财政、从地方旅游产业的口中分一杯羹。如果地方政府意识到，你中小商业银行之所以开发特色产品，是在为它服务，扩大它的影响，有利于它吸引更多的中外游客，极大地增加它的旅游收入，它就有可能配合你的工作，主动做旅游产业的工作，推广你的银行卡新产品；假如，地方政府仅仅认识到，你是在从它手里拿走“钱”，在为旅游产业的开发设置障碍，那么你的产品创新，就有可能半途而废。这一点，某地某中小商业银行曾经做过有益的尝试，开发过旅游专用信用卡，但效果甚微，就跟地方政府和旅游产业的不积极配合大有关系。
3．客户的需要与评价将对中小商业银行产品创新产生新的动力
客户的需要是所有企业发展和产品创新的战略选择，也是中小商业银行产品创新的动力。因为，我们产品创新的目的就是要产生新的效益增长点，否则，产品创新就没有存在和创新的必要。如今“以客户为中心”几乎成了所有商业银行发展的战略定位。金融产品创新再好也必须迎合客户的需求。这方面我们中小商业银行的教训可以说并不少。中小商业银行产品创新还要有生命力，产品的生命力关键取决于客户的态度和评价。这一点，不在乎你一家中小商业银行的对外营销宣传吹嘘得如何玄乎，你的网络技术如何先进、金融产品如何好用、如何方便、快捷、安全、高效，关键在于客户使用后的评价，也就是看你实际运作的效果。从这个意义上说，内部环境也是外部环境的一个重要组成部分。
中小商业银行产品创新的良好外部环境营造可以从以下三个方面着手：
1．从上往下做工作，力争主动
中小商业银行的新产品开发，应是一个统一的系统工程，需要上下联动，形成气候。按照各个行业的管理体系，从源头上拉住客户，截住资金，占领市场，这样既理顺了关系，又减少了基层竞争中的投入。这方面的工作如果做不好，那么，我们中小商业银行的产品创新就成了无本之木、无源之水，失去了生存的空间，没有了创新的必要。
2．用心培育自己良好的社会形象。
良好的社会形象，是一个企业的无形资产，也是新产品能否在市场上闯出一条生路的重要依托。因此，我们必须以扎实可信的服务和形式多样的手段，来不断更新、维护企业的良好形象，使其深深植根于客户心中。比如，可以在处理客户投诉时，精心策划，主动寻求新闻媒体的配合，通过新闻媒体的运作，塑造自身“以客户为中心”的服务理念和“一切为了客户”的社会形象；可以向社会公益事业投入；可以在新产品推出时搞一些“让利销售”，并积极策划一些与党委、政府有关职能部门、相关企业的联谊会，争取广泛的理解与支持，培育现实与潜在的关系单位，切实提升自己的企业形象。
3．健全激励机制，争取客户的理解与支持。
一方面是要切实做好中小商业银行内部的协调，不断加大对员工的培训和教育力度，提高员工的整体素质，尤其是为客户服务的意识和对产品创新的认识，力争为客户推出令人信服和满意的产品创新所带来的最优质服务，让客户对我们中小商业银行的产品创新叫好；另一方面，要加强与客户的沟通，争取让客户把他们对于金融新产品的需要告诉我们，并通过健全激励机制，调动起客户对于中小商业银行产品创新的关切与注视，理解与支持，与我们一道共同把中小商业银行的产品创新工作做得更好，更有成效。