计算机网络信息系统的最主要功能还是及时采集商品销售、存货和订货信息，保持公司对复杂配送系统的跟踪等，这里不能不提到沃尔玛配合计算机网络系统利用商品条码技术的又一开创性做法。虽说如今连参加奥运会的运动员所佩标识牌也被印上了条码，要通过机器扫描才可进入比赛场馆和居住区，但20世纪80年代初美国折扣百货店出售的大部分商品还都没使用条码。
1981年，沃尔玛开始试验利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。公司先选定几家商店，在收款台安装读取商品条码的设备。两年后，试验扩大到25家店；1984年，扩大到70家店；1985年，公司宣布将在所有商店安装条码识别系统，当年就又扩大了200多家。到20世纪80年代末，沃尔玛的所有商店和配送中心都装上了电子条码扫描系统。
在利用商品条码上，沃尔玛凭借自己的计算机网络通信系统又走在了其他零售商前面。采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流转速度。据公司方面说，安装了这一套系统后，在对商品的整个处置过程中总计节约了60%的人工。
4.自动定货系统
20世纪80年代，沃尔玛还开始利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立自动订货系统。该系统又称无纸贸易系统，即通过计算机联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单等；同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。到1990年，沃尔玛已与它的5000余家供应商中的1800家实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美国最大用户。
沃尔玛还利用更先进的快速反应和连线系统代替采购指令，真正实现了自动订货。这些系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，包括商品规格、款式、颜色等细节，最快的时候，从发出订单、生产到将货物送达商店，总共不到10天。
现在，沃尔玛公司的计算机追踪着业务的每一环节，了解公司出售的一切商品。它了解每件商品价钱多少；该店出售该商品赚了多少钱：收银员对这件商品扫描需要多少时间；顾客在买这种商品时往往同时购买哪些其他商品；供应商还有多少存货；有多少货在运往该店的途中，或储存在周围300千米以内的仓库里，等等。利用先进的电子通信手段，沃尔玛的经理们可精确地了解这些数据，从而知道如何使商店的销售与配送中心保持同步，使配送中心与供应商保持同步。如果沃尔玛的成功靠的是精确的数据，那么，使它获得数据的工具恰恰是多年在计算机通信网络上的投资。
●多快好省的配送中心
随着企业的快速发展，到20世纪80年代末，沃尔玛的配送中心已增至16个；20世纪90年代初，达到20个，总面积约160万平方米。整个公司销售8万种商品，年销额300多亿美元，为了提高送货速度，沃尔玛成立了全美最大的配送中心，公司的货物85%由这些配送中心供应，而竞争对手只有大约50%一6s%的商品集中配送。
配送中心的运行完全实现了自动化。每个配送中心约10万平方米，相当于23个足球场。中心的货物，从牙膏、卫生纸、玩具到电视、自行车，应有尽有。每种商品都有条码，由十几千米长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。全速运行时，只见纸箱、木箱在传送带上飞驰，红色激光四处闪射，从而将货物送至正确的卡车上，繁忙时，传送带每天能处理20万箱的货物。配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货；另一端是卸货月台，有135个车位。每个配送中心有600一800名员工，24小时连续作业，每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出。许多商品在配送中心停留的时间总计不超过48小时。配送中心每年处理数亿次商品，99%的订单正确无误。
沃尔玛的送货车队也是全美最大的，20世纪90年代初大约有2000多辆牵引车头，1万多个拖车车厢。许多大连锁公司，包括凯玛特和塔吉特，都是将运输工作包给专业货运公司，以为这样更简单、便宜，但沃尔玛一直坚持拥有自己的车队和自己的司机，以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。例如，沃尔玛通常为每家分店的送货频率是每天一次，而竞争对手凯玛特平均5天一次，塔吉特平均每3～4天一次；沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只要两天就可以补到货，如果急需，则第二天即可到货，这一速度同业中无人可及。这使沃尔玛享有极大优势，在凯玛特为不能及时补货烦恼时，沃尔玛的货架总能保持充盈，并随时掌握到货时间，其运输成本也总是低于竞争对手。
沃尔顿本人更对货车司机有特殊偏爱，他称他们为公司在公路上的大使，他们为公司分布在全美的数千家商店提供尽职尽责的服务，而且会将每日在店里看到的情况向公司报告，如员工士气、态度、商店对商品的处置情况等。沃尔顿经常在下午跑到司机休息室，带些甜点，同司机们聊上几个小时，问他们在店里看到了些什么？店员怎样？工作是否有改进？沃尔顿很喜欢这样与司机交谈，因为公司内没有谁比货车司机看到更多的商店，而且他们不像一些经理人员，他们会原原本本告诉你他所见所闻的情况。
大卫·格拉斯（沃尔顿的接任者）认为：配送设施是公司成功的关键之一，如果说沃尔玛有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。拥有更多的——而且是最多的适销对路商品存货，大大促进了销售，并且削减了成本，1983年沃尔玛获得了巨大的成本优势。那一年，每一美元的商品销售额，凯玛特在配货方面要花费5美分（大约是零售业的平均水平），沃尔玛则只花费不到2美分，是同行业中的最低数字了。这无疑意味着，除去其他开支外，沃尔玛的商品可以比凯玛特便宜3%而仍然享受同样的利润率。
●是合伙而不是雇佣
沃尔顿成功利用人才的方法有很多种，其中很重要的一点是建立管现者与员工之间的良好合作关系，这被沃尔顿称为全体成员之间的“合作关系”。
沃尔顿把雇员称为“合伙人”，将此称呼在沃尔玛公司付诸实践的念头却来源于沃尔顿在英格兰的一次旅行。他看到J.M·刘易斯合伙公司的招牌，上面列有所有员工的姓名，告诉大家管理者与这些员工之间是一种合伙关系。沃尔顿回到沃尔玛就做出了一项决策——从此把商店员工称为“合伙人”，而不再是雇员。而沃尔玛在做出这个决策时，本身就包含了这样一个决心——从此以后，尽量给员工以更平等的对待，真正建立起一种合伙关系，而不是像一般人想象的那样，只是一种形式上的称呼。
事实上，这种“合伙关系”在沃尔玛公司处处可以体现出来，它把整个沃尔玛凝聚成一个整体，使所有的人都团结起来，为沃尔玛公司的发展壮大而不断努力。沃尔顿指出，当一个管理者开始尝试把员工当做“合伙人”时，他很快就会发现，这将有助于公司进一步发挥其巨大潜力。而且，员工们也很快发现，随着公司状况的改善，他们的薪酬也在增加，这对公司和员工都是有益的。
1971年沃尔顿采取了第一个步骤：实施一项由所有员工参与的利润分享计划。这个计划规定：每一个在沃尔玛公司工作一年以上，并且每年至少工作1000小时以上的员工都有资格分享公司当年的利润。这对员工的积极性是一个很大的促进。在此基础上，沃尔顿又制定了一系列行之有效的计划。
雇员购股计划是沃尔顿让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买公司股票。这样，80%以上的员工或借助利润分享计划，或直接地拥有沃尔玛公司股票。公司还推行了许多其他的奖励和奖金计划，其中最成功的奖金项目之一是损耗奖励计划，让与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。比如，某家商店将损耗维持在公司的目标以内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达200美元。结果，这一计划十分见效，沃尔玛上下掀起了防止损耗的热潮。由此，沃尔玛建立起公司内部真正意义上的“合伙关系”，形成包括利润分享、奖金、股票折买等一整套体系。
据统计，沃尔玛的劳资双方分红计划从1972年1月开始，当年公司分红额为17万美元，128人分到利润。这笔款项随着公司的利润和股票的增值而增长。到1985年时达到2.18亿美元，1956年3.03亿美元，1987年4.53亿美元，1955年5.25亿美元，1989年6.49亿美元。1990年，沃尔玛公司的退休金额达到8.1亿美元，而到了1992年，这笔资金达到18亿美元。
1989年，沃尔玛公司93名退休员工，都得到一张数额不少于10万美元的信托专项基金支票，这些人中，有不少是管理人员，甚至还有兼职员工。这笔收入让他们兴奋不已，同时也坚定了其他人努力工作的信心。
沃尔顿发现，这种合伙关系的建立的确使沃尔玛公司在该行业以及所在地区中增强了竞争力，他们以此吸引和留住了人才。而且，从长远来看，由于信任，公司一直沿着正确的方向发展。在沃尔顿看来，沃尔玛与员工间这种真正意义上的合伙关系是使公司在竞争中不断取胜的重要因素。