创新不是说自己做，不是说你自己来怎么做，你不做得特别快的话，你怎么样通过并购来做呢？如果是一个大的公司，你就要跟他结成一个伙伴，我们有了130个并购这样的活动，在这个行业当中，90%的并购都是失败的，那么我们的70%这样的并购全是成功的，我们做的这个合作伙伴的关系是非常好的，我们也有公共和私有部门的合作关系，非常成功。我们不光从生产的角度也从价格的角度，并不是说你有什么样的概念，具体的东西，只不过是说合作的概念，这样的话我们的结果是什么样呢？我们衡量的方法是不是说我们有30%的市场分量，不是这样来衡量的，我们看一下不光是企业方面来讲，思科的就是一种概念，我们怎么来做？再一个怎么样抓住市场的转型，就是利用这个市场的转型来有你差分化的东西，我们在IBM工作过，或者说我们看一下以前可能是不是未来就是主机呢？不是的话，我们要花20年来转型，以前我跟一个实验室跟阿旺博士合作，他是我的非常好的合作伙伴，同时也是跟我打网球的，现在从计算机方面来讲，变成小型的计算，如果执行的不好就会失败，所以我们要抓住市场转型的机会，找出关键的东西，这里面有一个非常重要的东西，我们看一下97年的市场转型是什么样子的？我们看到拉斯维加斯当时有一个会议，5千多人，当时都同意了我刚才所说的东西，但是对我来说，很明显的一点，就是我们要倾听客户，我们知道这个转型都是数据、语音、视频三网的合一，都是通讯的问题，如果这个出现以后，就会有一些整合，比如传统的数据的通讯和语音的通讯都要进行整合。那么语音变成了一个网络的商品，它中间的一小部分的下载，首先把它商品化，然后是免费的，我想有一些人听到这个话不会特别高兴，事实上每一个工具就是连接到这个网络上了，那么为什么这个重要呢？你可以看一下市场的转型做得对的话，你就会有这样的产品，你这个公司也可以生产这样的产品，这样的话你能达到你的目标，这样的话我们就跟很多的同行在一起，在2000年我们看到整个业务模式都有新的变化，我们就要使得这个网络有这个生产力的变化，业务模式的变化，也是非常巨大的，然后一年半以前，我们也说了，会有两个主要的变化，一个是协作，同时还有网络变成了一个平台，使得我们有各种各样的，不光是通讯和IT的东西。所以说你可以同意我刚才给大家放的三张幻灯片，你就有一个概念，你就知道怎么抓住市场转型的机会，而且如果我们有了市场转型抓不住就不会成功，为什么要全球化呢？我们都知道全球化的概念，大部分的公司都是全球化的，目的就是为了增长，我也是全球化的，但是我是为了创新，为了人才，而且我们是把这三个东西加在一起，就是成长、创新和人才，这是未来所在这样的话市场转型怎么样，在全球化的过程当中怎么变呢？是这一张图说明了一切，你看，总的GDP超过了其他的国家，我们看一下未来是怎么样呢？不光是GDP的增长，你看思科公司能够使90%的东西在发达国家发生，那么我们也认识到，五年之后，可能我们很多的客户，会是在新兴国家的，我们要抓住这个转型，我们不是说做一个路由器，我们怎么把国家的转型的机会抓住，政府领导他们也应该抓住这个机会，我们也说了，我们能够使一切不断的有快速发展的模式，不光是在一个国家这么做，在所有的新兴国家都这么做，我们之所以这么做是由于我们在发达国家这么做的，以前IT的公司都没有这样做过，我们会有一个社会的网络，我们叫做理事会，我们使它能够推动，一切能够发生，两年之后我们在这个世界上，每个季度都是13%到15%，我们确实在西欧、美国都有这样的发展，如果去了沙特或者阿塞拜疆或者印度这样的地方，我们就要看一下怎么转型这样的国家，我们要跟政府会谈，谈到可复制的模式，所以我们看一下整个的流程，转型所看到的东西，大部分的公司他们会关注这个季度的公司，特别是上市的公司他们会关注今年季度的表现，这样的话你不能够成为一个领袖，你短期的期望值，所有的决策我们作为公司来讲，我们现在，我都不说我，说我们了，我们是一个单一的个人，公司的前十名变成了公司的前300位，前三千名，我们是要着眼于五到十年的东西来看我们的策略。我们怎么来参与这一切呢？不是说我竞争对手是谁，我怎么样跟这个竞争对手竞争，我不关注这个东西，我们关注的是市场的转型机会，我们是说竞争可以对这个转型带来影响，对我们。
那么下面我让大家再来看一下，我们怎么作为公司来改变的？我们现在在90年代初期的时候，我们也实施了这些东西，用了四年的时间，比如ERP的实施我们花了三年，两千人关注这个问题，那么我们在之后才会有一些生产力提升，后来我就在这儿做了一些变化，我们不是四年做的，我12个月就有了变化，我们改了业务的各个方面，我们怎么跟客户交流呢？不管是什么样的客户的接触，我们都是虚拟的，我们法律的服务等等等等也是通过虚拟化的实施来做的。我们的意思就是说，我从中所得到的东西，我们要跟客户或者是我的首席的开发官员他们所得到的消息，就是说我们要在这个公司里头一起来看一下，每年都出一些新的想法和新的思路，现在我们从几千的雇员，我们这样的话有了更多的能力，我们有了更多的应用的能力，我们重新的把全球的资源或者想法都整合在一起，如果我们接受他们的想法，作为一个团队来讲，我们就给他100万美元的预算，让他实施好的想法，我们是全球框架下的实施，所以都是非正规的结构，现在我们在实施，在我们的公司跟我们的客户，在全球范围内都这么做，我们要聆听一下客户的意见，我们这么做的时候，这也是很难的一点，我们在怎么做呢？大家看，一年半以前，我在全球花了两周时间，在这段时间，我经常是每天晚上睡三个小时，我们从美国出发，到了中国然后到了印度，到了中东，白宫给我打电话，当时我们和胡****和布什总统的宴会桌上我也出席了，然后又到科林夫兰又回到了欧洲，又到了亚洲的其他国家，简直是把我和我的团队都要累死了，但是非常成功，最后还是成功了，我们搞了很多的协作和合作，开始的时候在早上的印度棒阁萝（音），使我们的网真和他们的团队，然后又到科林夫兰，然后又到英国，然后到基辅和他们政府的高级政治顾问三个半小时，而不是几天的时间，什么意思呢？我们现在赶到了这样的一种虚拟社会，我有这样的一种社会，思科公司开这样的会议，一年以前我有很大的屋子，三、五千人，我们通过我们的IPTV，通过思科这样的电视来转播，一个半月以前我们又开了一个会，也就两百人，实际上会议我们就是搞了一个网真这样的会议，我们进行了一个会议，在整个的团队，我看到我们的团队，香港的团队、洛杉矶的团队、波士顿的团队、伦敦的团队，看到波士顿3千英里以外，我看到他穿的短裤，但是我说，我不在意你坐在第一排，但是你脚上的毛太长了，大家离得你如此之近就像我今天看到你们一样，今年我们减少了1/10的员工，我们通过这种方式进行合作协作这样的会议，我们的公司，我自己和在伦敦，在欧洲、香港的团队开会，然后我还可以看到全球的活动，实际上我们过去都没有试过这方面的东西，但是结果非常好，但是可以看到什么是成为可能的，我们这样一种内部的协作，我们使用我们的，我们今年已经开始了这样的工作，我们已经创造了一个新的几十亿美元的市场，这样的话非常可行，那么下一步做什么呢？我们会在世界上，到世界上所有的地方，所以这样的话我可以向大家，用这样的一种概念，如果你们同意这样概念的话，如果你们做得很好的话，我也可以把你们也作为我们的思科的员工来做，这样的话你来负责这个项目，但是你必须能够通达到全世界所有的员工才行，他们都是你的团队，大家可以说好了，这样就OK了，但是这一些如何组合到一起，如何使用这种能力，如何使用这些等等，在公司内部合作，我们有这样的想法，我们想在公司里面讨论，我们发布出去，通过内部的博客，阅读相关的话题，书签，我们有思科，百科，然后了解更多的情况，看看人们了解的各种情况，他们各种想法，到底我们每个人的背景是什么？每个人的想法怎么样，然后每个人可以发表他们的想法，我们愿意他们想法，喜欢他们的想法，这样的话和任何人都可以 沟通，不用像过去2千人左右，我们可以由很少的人来做。
下面讲决策领导人，CEO干什么？CEO四大作用，第一决定公司的战略和愿景。第二来领导团队，找到其他的领导人领导他们，第三，我本来不了解，我当CEO才了解，你要发展公司的文化，伟大的公司必须要有强大的文化，第四必须要进行沟通，但是领导者在你们的公司里面你对他们有什么样的期望，对我来说，十年并没有变化，我希望第一条结果必须要很好，第二，你的领导人发展你的团队的质量怎么样，第三他们必须真正的了解我们的行业，不管你是工程师也好，什么也好，都要理解你行业的情况。第四如何在他们的组织内部进行沟通，如何促进文化的变革，那么现在比如说谁能提升，谁能不提升，我觉得你们到底能够进行跨文化的变革，有多么好，沟通技巧有多么强，衡量他们，看看他们如何能够进行，有很好的愿景，很好的战略和很好的实施，实际上我觉得根据他们的做得怎么样，来决定他们的奖金，不管怎么样，我们从一个共命令和控制过去的结构，一种传统层级到一种次层级的，是一种社会的网络，社交的网络，协作互相沟通，互相咨询，这方面我们必须有很好的人，和大家来进行沟通。所以这是我们运行委员会，我的确是和他们的成员经常沟通，来完成他们的所有的合作，这是一个非常复杂的图，我们花了六年的时间才走到这一步。
我们2001年开始的，第一年我们还苦苦挣扎，实际上大家向我报告，我到底应该怎么领导他们呢？我理解他们的苦衷，我就说，你不用向我报告，给我预算让我控制，现在不行，我们有了这样的流程的话，我们每年都有改变，我们获得了巨大的成功，新兴市场，18个月，在所有IT公司里面，领军人物，实际上我们服务的虚拟模式在两年以前就做得非常好，在我们行业中有非常好，得到了很好的客户满意度，你们非常成功了，没错，谁想来当CEO呢？选你吧！你就是我的CEO，你现在要做决定了，你非常成功，每年做这个，四年每年选一个，去年你做了两个，做得不错，你的股票上升得很快，股价，增加了很多客户的满意度，那么现在呢？下一年你准备怎么做？做多少？再增加30%，好30%俩，就是2.6，也可能3%吧！
好了，这是一个新的CEO，你准备怎么做？
50%吧！
你想猜猜吗？
再来一个13%吧！
现在你们都是我们的员工了，我要从2%到20%这样一个幅度，这就是我们的领导团队这么做的，但是你能不能这么做呢？这一方面你给我多大的支持呢？他们看到我说，没有人能做20%，要要做3%，所以就是这么做的，我的领导团队，恐怕会超不过2%到3%，这会发生完全的变化，如果我们这么做的话，在我们的行业里面意味着什么呢？在全球都会发生这样的一种情况，实际上走到下一代，成为下一代公司，我们作为一个公司，肯定我们自己会变化，变成从过去的控制变成创新的另一代公司。
尽管我们现在，从客户满意度来讲，在行业是领先的，我们会完全的转型这样的东西，中国国家开发银行每一年都跟我们见一次，我们是更短的时间坐在一起谈，我们有很多的资源使得我们能够做到这一点，在北京我们有这个资源，用虚拟的东西来做这些东西，在中国我们也是非常成功的，我们要考虑一下，怎么样把这个关系做出一个新的篇章，我们怎么样以一种前所未有的方式来做合作关系的东西，作为来讲，我们要做出相关的承诺，就是说，12年前我做了一个承诺，这是我作为CEO所做的第一个承诺，比如说我们非常关注中国都有什么样的问题？因为我做得非常成功，希望有一些变化，我觉得我们会改变这个关系，我们并不是说我们现在所做的承诺我们会看到未来的东西在今后未来，比如说24小时会做什么样的东西，我们会从市场领先的份额上做一个更多的转型，你记得吧，IT的公司，高科技，他们都不可能是有这么好的市场份额很好的利润，而且都是各方面都做得特别好，但是我们这个概念做得特别好，我们会看一下，怎么样在转型当中来做，同时至少在金融的市场上，我们会看到市场资本化，也就是说对你未来的期望值，在过去的20个月当中都有什么样的变化呢？没有比这更快的转型了。而且我们可以通过这个看到市场是怎么变的，如果你不随着市场变就不行，不管你以前怎么成功的都不行。
我们看一下这个企业的社会责任，你们看到，你作为这个行业的领袖，你需要有另外一个理念，拿思科来讲，我们也是基本上把所有的企业责任都做了，我们在美国是这么做的，我们在纽约的股市上，我们得到了很多有关企业责任的奖励，而且我们在股市上是排名第二个，我们在很大的市场份额，我们有660亿美元，所以说我们看到不管是思科的网络技术学院，我们也有很多的学生在过去，同时不管是从什么样的环境中来讲，也就是说这都是突破性的市场，就是你和我们，我不希望大家都同意我的观点，但是我确实是给你们提出了一个挑战，我想我现在就说到这儿了，看一下大家有什么样的问题或者有什么样的挑战，谁愿意问第一个问题。
◎说明提示：
约翰·钱伯斯是当今世界最出色的企业经理人之一。约翰·钱伯斯从1995年1月开始担任总裁兼首席执行官，经过四年多时间，思科确立了在联网工业所有主要领域的领先地位，同时拓展了新的市场领域。