当然，用情笼络人心也需要一定尺度。用得好，事半功倍；用不好，会激怒小人之心，惹出麻烦。情可动人，也可伤人，用此法不但要选好对象，更要谨慎处理。因为你用情团结了一部分人的心的同时，也可能会打击和挫伤另一部分人的热情。领导如果对下属严加苛求，下属会觉得你不近人情，容易产生逆反心理，如果对下属感情太过，会让下属觉得你太过软弱，缺乏应有的威严感，容易执行不力，甚至对你的命令熟视无睹，置若罔闻。
不可否认，“笼络用情”是一种权术，是一种操纵人心的技巧。然而，只有真挚的感情才能真正打动人，所以管理者对待下属，也只有真情才能发挥效用。这里的“情“是发自肺腑、出自内心的，是真心诚意的。因而说，用情拉拢人心实际是人际交往的需要，更是管理中必备的驭人之法。
1. 运用激励手段，把员工的积极性纳入组织的轨道
激励是心理学中的一个术语，是指心理上的驱动力，含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意思，也就是说，通过某些内部或外部刺激，使人奋发起来，行动起来，去实现特定的目标。简而言之，激励就是激发员工的自动力，调动员工的积极性，使员工朝向组织的目标做出持久的努力。
具体来说，只有当员工认为努力会带来良好的绩效评价时；当良好的绩效评价结果会带来组织奖励（如奖金、加薪或晋升）时；当组织奖励会满足员工的个人目标时，他才会受到激励进而付出更大的努力。
在组织环境中，目标表现为一种刺激或“诱因”，它可以是物质性的，如产量、质量、利润指标，或者工资、奖金、奖品及各种物质报酬，也可以是精神性的，如职务、成就、认可、赏识等等。这些外在的诱因也是产生动机的重要因素，它和内在的需要相辅相成，共同贯穿于行为的全过程。如果你要想成功地激励员工，那么仅仅了解员工的需要还是不够的，你还必须经常提供适当的目标以激发动机，指导行为，使员工的需要和组织的目标挂起钩来，形成目标连锁，把员工的积极性纳入组织的轨道。
激励的本质就是根据员工的需要提供适当的刺激和目标，诱发员工的动机，调动他们的积极性。一般说来，被激励的员工处于一种紧张状态，为缓解紧张他们会努力工作。紧张强度越大，努力程度越高。如果这种努力成功地满足了需要，紧张感就会减轻。由于激励的目的是为了提高组织的绩效，所以这种减轻紧张程度的努力必须是指向组织目标的。组织目标必须包含员工的个人目标，这样员工在为组织目标努力的过程中个人的目标就得以实现，他们才会有真正的积极性。
2. 奖励既能满足员工的物质和精神需求，又能满足他们的价值感
维克多·H.弗鲁姆（Victor H.Vroom）在1964年出版的《工作与激励》一书中阐述了他的工作激励的期望理论。该理论强调，需要本身是一种动力，但需要在未被满足之前，对需要者来说只是一种期望，可以说，需要作为一种动力是通过期望表现出来的。
期望理论在管理工作中，有两类期望值模式与奖励有关：
一种是“绩效—报酬”关系。它是指个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。如果我获得了好的绩效考核结果，是否会因此得到奖励呢？这个问题的答案也常常起到举足轻重的作用。如果一个人具有很强的绩效—报酬期望，将对他的行为产生很强的正向激励作用，越是相信通过有效工作可以获得积极结果的人，就越能激励他去有效地工作。例如，当一个人相信通过努力可以给他带来增加工资或提升时，他会因此而受到激励更努力地工作。而另一个人，感到卖力地工作只能产生诸如挫折和疲劳之类的消极结果，得到的结果或报酬却很少，他就不会想去更好地工作。
另一种是“报酬—个人目标”关系。它是指组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。毫无疑问，人们对不同的报酬的估价是各不相同的，一个人可能认为金钱的效价是很高的，而另一个人则觉得得到别人的认可和赞扬比金钱更有价值。工作结果对一个人的激励影响程度，往往取决于这个人对结果的效价看法。如果一个人越是以积极的态度估价一种结果，这种结果对个人激励影响的潜在力量越大。
所以，现代高明的管理者，都能建立以绩效为基础的奖励制度。这里的奖励是一个广义的概念，它包括奖金、提升、表扬，也包括提高个人威信、得到同事的信任、看到自己的工作成效等。如果只要求员工对组织做出贡献，而组织没有相应的回报，时间一长，员工的积极性就会消退。
在实施奖励的过程中，一定奖员工之所需，投员工之所好。人人都希望奖励能满足个人的需要。由于人与人之间在年龄、性别、资历、社会地位、经济条件、家庭状况等方面存在着差别，反映在需要上也有明显的个别差异。因此，对同一种奖励，不同的人体验到的效价不同，它所具有的吸引力也不同。将报酬个别化以适应不同员工的需要是十分重要的。一个员工努力工作，希望得到晋升，但你给他加了薪水；或者一个员工希望做更有趣和更有挑战性的工作，却只得到几句表扬的话；在这种情况下，你虽然也支付了报酬，但却达不到你希望的奖励效果。
许多员工在工作中不能被激励，是因为他们看不到努力与绩效的关系；绩效与报酬的关系；或他们得到的报酬不是他们实际想要的。如果你想激励员工，你就应该去加强这三对关系。因为不存在一种普遍的原则能够解释所有人的奖励机制，差别化、个性化的奖励才是有效的奖励。
有效沟通
一个好的管理者，应该做到恩威并济，情理并重，才能表现出高超的统摄下属的能力，从而让下属肯付出全部力量达成目标。
★一手掌权一手放权，彰显团队精神
领导立威并不简单，因为领导过程本身是复杂而多变的，在一个急需建立秩序却又久已形成拖沓、散漫痼疾的组织中，有时需要领导者要以冷面掌权，利用坏的态度来强调个人的权力。的确，有许多领导者以不敬的言行及粗鲁的举止来藉以证明他们有足够的权力去侮辱那些必须听命于他们的人。事实上，这就像某人所说的，“我知道你不喜欢这种言辞，但你无法加以反对。实际上我正是用它来向你表示我毫不在乎你的想法。”不敬还有一层含义，它是一种威胁或是强制别人服从权力的行为。
冷面掌权如能有节制使用，可以立即建立起领导者个人的优越地位。但其作用是有限制的，也有缺点，它降低了整个组织的宽松气氛。
领导者的冷面态度如果表现得并不十分过分时，有时会比较有用，并且经常都是以被领导者迅速服从的方式表达出来。
当他们要求别人协助时，总是用这些措辞，如“这些细节我一点都不懂”，或“不要告诉我那些专门术语，只要告诉我行还是不行”。
幽默对权力而言是一种不可靠的工具。喜欢权力的人对自己都很认真，他们不相信任何形式的幽默。此外，有很大权力的人在说笑话时，习惯听人家大笑。因此，即使他们的确有幽默感，也会由于过度地要求赞赏而减低其效果。有权力的人在任何情况下，不把笑话当成幽默性的消遣，而把它当成一种控制谈话的工具。现在假如有六个人参加讨论会，其中一位为了强调他的权力地位，就会说：“在我们继续进行讨论前，我想起了一个可笑的故事要告诉你们。”然后他就开始说，说得很长，这不是在逗大家乐，而是用一怪招证明自己能打断讨论。