察言观色多闻善问
对谈判来说，更多地注重提高倾听的质量是十分有必要的。不少谈判者以为，谈判中要多说话，才能把意见讲清楚，更充分地反驳对方，更好地显示己方的立场与实力。这些想法是失之偏颇和不明智的。其实，倾听同样有助于谈判获得成功。
1. 多听
倾听的第一个要领就是“多听”，这是谈判者所必须具备的一种修养。多听不仅是尊重对手、获取信息、发掘事实真相、探索对方动机与意见的重要和必要的积极手段，也是谈判“攻”与“守”的重要基础和前提。有人说过，倾听，是一种只有好处而没有坏处的让步，而这个让步给你带来的一定会比你付出的还要多。
在谈判中采用多听少说的策略，对于洞悉对手实力，有的放矢地制定扬己之长、攻敌之短的决策，具有十分重要的作用。
正如维克多·金姆在《大胆下注》中所说的：“你应该少说为妙。我确信，如果你说得愈少，而对方说得愈多，那么你在谈判中，就愈容易成功。”
2. 恭听
倾听的第二个要领是“恭听”，也就是在倾听时要充分表达出对对方发言的尊重、关注和兴趣。要做到全神贯注地认真听，双眼注视对方。必要时，应以适当的神情、动作来表示你的专注和反馈（如首肯、应诺、微笑等）。切忌漫不经心，显出不耐烦的样子；或急不可耐地想打断对方的话；或左顾右盼、不住地伸懒腰、打哈欠、看手表等，这些行为举止，是极不礼貌，对谈判也极为有害。
3. 善听
倾听的第三个要领是“善听”。善听的主观标准是“三到”，即耳到、眼到、脑到。这是追求“全方位”综合效应的“听”，也就是除运用耳朵这种听觉器官去听外，还要用自己的眼睛去观察对手的神态举止，并运用自己的脑子去记忆对手谈到的有关信息，从中悟出其话语背后的原发构想、意向动机、方针策略、需要及顾虑等。
善听的客观标准，又表现在如下几个方面。
（1）由点及面。
要“听全”。要力求把数字、细节等都听进去，千万不要因主观上认为某些东西不重要而不听、漏听。要做到这一点绝非易事。研究“听话”的专家拉夫·尼可拉斯说：一般人在听过别人说话之后，不论他曾如何下决心注意听，也只能记住听到的一半。因此，除了尽量用耳朵去听外，还应辅以必要的笔记。
（2）由表及里。
要“听透”。就是在听完一个片段以后，要善于马上将对方意见加以归纳，理清头绪，把握中心，吃透观点，捕捉意图，找出破绽，甚至要听出其中的“弦外之音”。
（3）由言及色。
不仅要“听其言”，还要“察其色”。因为人们的言辞与举止神态是有内在联系的。如谈判者的脸红、面部肌肉紧张、烦躁不安、过分专注、强笑、凝视等，都在一定程度上反映其内心的紧张情绪；而眨眼过于频繁，常与内疚或恐慌的情感有关；不自然的咳嗽，往往被用来掩盖谎言；说话有板有眼而脸部却毫无表情的谈判者，多是城府很深、必须慎重应付的对手。
总之，我们应当努力去学习在倾听中“察言观色”，以尽量充分搜集和利用这些无言的信息，这将有助于我们在谈判中的分析与决策。谈判中除了要善听外，还应该适当地进行提问，这是发现对方需要的一种重要手段。
谈判，就是了解对方真实的需要，进而通过会谈解决问题。无论是对方个人的需要，还是他们所代表的团体的需要，都对谈判的成功起到至关重要的作用。
但这绝不是轻而易举的事。你必须运用各种技巧和方法，获得多种信息，才能真正了解对方在想些什么，谋求些什么。
提问是谈判的重要手段，边听边问可以引起对方的注意，引导他思考的方向；可以获得自己事前不知道的信息，尽量让对方提供自己未掌握的资料；可以传达自己的感受，引起对方的思考；可以控制谈判的方向，使话题趋向结论。
提出问题，应该事先让对方知道你想从这次谈话中得到什么。如果他明白了你的意图，并有的放矢地作出回答，你也就可以掌握大量信息了。
谈判提问切忌随意性和威胁性，从措辞到语调，提问前都要仔细考虑。提问恰当，有利于驾驭谈判进程，反之，将会损害自己的利益或使谈判节外生枝。
摆脱危局要出奇制胜
现代商务谈判以互利互惠为目标，以洽谈磋商为手段，以认可合作、签约成交为终结。但谈判又是一种竞争，其结果的“互利”并非均等式的“二一添作五”。谈判结果各方满意的程度又常常以双方的优势、实力、经验对比为转移。因此，当我们在谈判中感到某些于己不利的困境时，必须善于采取一些出其不意的特殊技巧，扭转原来的不利局面，并从中谋求更多原先求之不得的利益。
谈判出奇技巧有如下几种。
1. 亮底求变法
出其不意地撇开原来已谈妥的事项，通过亮出己方的客观困难、局限性，请对方承诺我方的新要求。新的要求虽然似乎显得有点不守信用，但因我方不是以翻脸不认账的强硬态度出现，而是以我方的客观困难为据，作了合情合理的解释，有时会获得一定效果。其原因有两点。
（1）谈判本来对对方较有利，对方便急于达成协议。他们出于“惜失心理”有可能被迫重新作出某种程度的妥协来保住前边的谈判成果。
（2）人类常有某些帮助弱者实现某种愿望的自炫心理。这种“亮底求助”法用得好，能引发对方的这种心理，让对方既表现了商务上的最大实力与宽宏气魄，又表现了维护合作、目光长远的卓越见识，他们有时候是会欣然接受的。
2. 车轮战术
这种战术往往是在谈判中段，处于形势不利的一方为了扭转局面而采用的手法。
比如，由于己方因原先考虑不周，作了某些不当的承诺，或者双方的谈判陷入僵局，我方又说服不了对方，或对方眼见形势有利，急于成交，咄咄逼人，我方难以招架之时，使用此法抓住对方此时急于求胜、害怕节外生枝的“惜失心理”，有意制造或利用某些客观原因。例如让上级适时召回或撤换原先的谈判负责人或某些重要成员，让另外一个身份相当的人替代，并利用其作为新介入者的有利条件，改变谈判局面，使之朝着于己方有利的方向发展。其具体策略如下。
（1）如果需要撤销前边的于己不利的允诺，替补者可以用新的负责人的身份，作出新的有理有据的分析，否定前任所作让步与承诺的不合理性，提出新的合作方案。
（2）如果需要打破僵局，替补者可以避开原来争吵不休的议题和旋涡，另辟蹊径，更换洽谈的议题与角度；也可以继续前任的有利因素，运用自己的新策略，更加有效地促使对方作出新的让步；还可以以对方与前任矛盾的调和者身份出现，通过运用有说服力的资料、例子，去强调所谓公平、客观的标准与双方的共同利益，使大事化小、小事化了，以赢得原已被激怒的对方的好感，为后面谈判的正常化打下基础。
（3）如果对方成交心切、咄咄逼人，替补者出现后可以利用对方怕拖、怕变的心理压力，以新的分析为依据要求谈判重新开始，从而迫使对方改变态度，为了维护原方案的主要利益而主动作出新的让步。
事实上，在车轮战术中，替补者是有其特殊的优势和作用的。因为他借助前任的努力，已比较了解对方的长短之处与特点，可谓知己知彼，而对方对我方替补者则一无所知；另一方面替补者虽然也是己方代表，但他与前任毕竟又是两个人。他对前任的意见比较容易找出理由来作出不同见解。这样，他“进”可以凭在原有成果的基础上，继续扩大战果；“退”则可以把责任往前任身上一推而另起炉灶；还可以扮成“协调者”来提出实际上仍有利于己方的“合理化建议”。
3. 软硬兼施法