如此单调的工作日复一日，令洛克菲勒很是厌烦。他也想过改行，但又苦于找不到别的工作，只好坚持做下去。后来，洛克菲勒对整个工作的流程开始认真观察。他发现罐子旋转一周，焊接剂共滴落39滴，焊接工作即告结束。他思考着，眼前这简单至极的工作，是否有什么可以改进的地方？有一天，他突然想到：如果能把焊接剂减少一两滴，是不是会节省生产成本呢？
说干便干，经过多次试验之后，洛克菲勒研制出37滴型焊接机，但是该机焊接出来的石油罐偶尔会漏油，质量缺乏保障。他并没有因此而灰心，又研制出38滴型焊接机，这次效果令人非常满意。不久，公司便推出了这种机器，采用了落克菲勒的焊接方式。新机器虽然一次节省的只是一滴焊接剂，但长年累月下来，为公司节省的却是很大的一笔开支。
因为善于发现、思考和解决问题，这位平凡的美国青年从最平凡的工作中做出了不平凡的成绩，为自己的人生打开了成功之门。
洛克菲勒的故事给我们的启示是：每个人都能成为成功者，只要你善于思考和发现！一个不会用心思考的人，工作上是不会有什么成就的。
世界上的人，大家都希望事半功倍，而不希望看到事倍功半。那么，请你记住，把时间用在思考上是最能节省时间的事情。尽管认真的观察很重要，但观察无法代替思考。思考就像吃饭，需要细嚼慢咽，如果囫囵吞枣就难以消化。生活需要不断地思考，尤其在这个复杂的社会，很多事情都会带有一定的假象，聪明的人擅于思考，思考必须有正确的依据，否则，结果跟猜测没有什么区别。特别在投资市场上，思考和猜测看起来是很像的，但为什么有的人准，有的人不准呢？智商的影响不占高比例，关键还是方法的运用，找到一个好的方法并能重覆坚持地执行下去，成功将是无法阻挡的。
做一个智慧型的员工
在职场中，究竟做一个什么样的员工呢？智慧型的，技术型的，还是关系型的？我认为最有发展前途的还是做一个智慧型的员工。所谓智慧型是指有较高的学历或掌握较多的知识，从事重要工作或管理和技术工作，有丰富经验或有独特技能的员工。
智慧型员工不仅仅是带着指令去工作。一个有办事能力的员工，必然是一个智慧型的员工。处处运用你的智慧，时时运用你的智慧，这样，你才能超越平庸，成为不可或缺的人才。
作为一个企业，里面肯定会有各种各样的员工，他们来自五湖四海，能力、性格等方面也是千差万别，通常我们将员工分成三类：
第一种：机械型员工。有一做一，完全按照领导的具体指示一步步做事。可以说面对这样的员工，就像面对一个机器人，你要将工作步骤像写程序一样，布置给他，否则他什么也不能完成，当然他们也谈不上创造性劳动了。
第二种：智能型员工。这类员工可以将自己的专业知识、专业技能主动地应用于工作，以此弥补领导在专业方面的不足，同时还可以为领导提供某些专业方面的合理性建议，就像领导的智囊团。
第三种：智慧型员工。这样的员工能够去系统化地思考问题，将各方面的知识和道理融会贯通起来，去用于工作。可以说这样的员工是用头脑工作的员工，也是每个企业在发展过程中最需要的员工。
通过对多家单位的调查分析，我们发现：有三种员工，他们有三种完全不一样的命运：
第一种：智慧型员工，最受欢迎，有发展前途；
第二种：苦干型员工，较受欢迎，发展慢；
第三种：问题型员工，不受欢迎，没有前途。
毫无疑问，排在第一的员工——智慧型员工是单位的“钻石”，他们在单位，一定有最大最快的发展，并获得最好的回报与发展空间。
因此，我们提倡大家争取做一个智慧型员工，因为只有这样的员工，才能在瞬息万变的职场中经受住市场的洗礼，成为公司发展的顶梁柱、老板的左右手，同时自己也才能有一个更好的发展前景。“不想当将军的士兵不是好士兵”，谁都希望成为单位的“钻石”，但唯有智慧型员工，才能真正成为单位最有潜力、最有发展、最受器重的“钻石”。
纵观那些杰出的成功人士，在他们刚刚起步、还只是普通员工的时候，就已经显示出了不同一般的智慧，而这些最终使得他们能够脱颖而出，成为最耀眼的“钻石”。
总结起来，智慧型员工都具有以下几个特点： 少向外界要条件，多向自己要智慧，时时以智慧去解决问题；能苦干，更能巧干；会做事，更会做人；重视知识，更重视智慧。
三种状态，三种命运
“假如你有智慧，请你贡献智慧
假如你没有智慧，请你贡献汗水
假如你两样都不贡献，请你离开公司。”
这是日本松下集团的著名理念。
一、智慧型员工与体力劳动者的区别
智慧型员工是最难管理的，这里作个不恰当的比喻：如果是警察做了小偷，可能破案的难度就很大，原因很清楚，他知道怎样不留痕迹。智慧型员工的特点就是他知道怎样管理，如果你的管理体制稍微有点不好，他就可以从中挑毛病，如果你的管理制度稍微有点不完善，他就可以从中钻空子，如果你不改或一时改不了，就会影响到他的工作情绪，就会影响他的工作效率，甚至他会决定炒老板鱿鱼，所以对于智慧型员工，管理需要做出的贡献是让他们对企业制度的高度认同感，使他们的工作能生产效率并给予平等、公证的待遇。
智慧型员工与体力劳动者，工作方式、思维方式以及工作习惯，是有差别的，管理者需要从这个差别中区分如何管理这两类人群，管理体力劳动者通常可以通过行政命令要求员工服从，可以通过简单的指标进行考核，对于执行情况如何也比较容易判断，但是智慧型员工就不一样，他会考虑你的行政命令有没有道理，那些该服从那些不该服从，我为什么要服从；对他们的考核也不能通过简单的指标进行，更不能用些不容易确定的指标；对于执行情况如何就更难准确判断了，智慧型员工往往比体力劳动者更会做表面文章。
二、智慧型员工与体力劳动者对工资待遇的期待有所不同
智慧型员工往往工作中最有价值的一部分是他的创意、他的点子，他的一个建议也许能说明他的工作绩效，但是这怎么考核，是高工资所能解决的吗？恰恰相反，高工资、高奖励对体力劳动者更有效，更能刺激他们提高工作效能的。我看有的企业在这方面有较高的承诺，如给予智慧型员工高额的工资和奖励，也给极大的精神荣誉鼓励，但是这些能刺激他们多出创意或创造吗？显然不是这样的。依靠智慧和知识的创造性成就，无法用金钱买来，谁听说过一项伟大的科学技术发明，是因为高额奖励的刺激得来的，反之，对于成果的奖励是必须的；另外智慧型员工所从事的工作，往往有一个很长时间的积累过程，在这个过程中是不是可以给比较低的待遇呢？也显然不是，所以说难也就难在这里。
三、智慧型员工与体力劳动者他们对待工作的心理需求不同
体力劳动者的基本工作需求，是基于维持个人基本生存需要为目的的；他们渴望获得稳定的收入，有劳动安全感；他们个人职业发展路径，是想通过企业内部升职、升级而获得更大的满足感。然而智慧型员工就不一样，他们不担心生存问题，可以毫无顾忌地辞职，他们不为生存而工作，是为发展而工作，工作的目的大不一样；他们渴望获得个人快乐，希望个人价值观能获得认可，哪怕他们是为了暂时生存困境而不得不委屈地工作，那也是他们的一个临时性安排或暂时的决定，当他们准备好了或找到更合适的工作，立即会辞退当前的工作，“身在曹营心在汉”是他们的潜意识，如同那首歌里唱的，准备好了吗，时刻准备着。
显然，智慧型员工与体力劳动者的工作机理是截然不同，甚至是完全相反的。体力劳动者主要是依据严格执行操作程序和记忆重复性的工作流程，从而为企业创造价值，但对于以创造性活动为主的智慧型员工来说，遵循程序和执行命令有时会是一种束缚，甚至是一种致命的限制，因为智慧型员工是通过创造、创新和创意为企业创造价值。前者多为物质的，后者多为非物质的。
企业文化是企业与员工共同创造的。为企业文化做出贡献的员工在企业里是受到尊重，在各种利益面前，员工的利益也应该放在首要的位置，共享企业文化、共享企业繁荣，这是每一位员工所期盼的，对于智慧型员工更是如此，他们自身会从中得到满足感、荣耀感，他们需要物质和精神双重的激励和奖励。良好的企业文化能够构建良好的企业管理机制，这是智慧型员工赖以生存的基础。
四、智慧型员工都是管理者
智慧型员工即使不做管理工作，他也有管理的潜能，而作为一个真正的管理者，还是需要告诉他所领导的员工做什么和怎么做，管理者不必事必躬亲，责任在于制定好的管理原则和良好的工作机制，在具体的工作实践中，还得依靠员工自己判断，自己做出决定，而责任在管理者一方，这方面对于智慧型员工再清楚不过了。
智慧型员工有判断和决策能力，而不是按照命令机械行事，但也必须为自己的行为负责，同时凭着自己的专业知识和能力做出更好的决策，应该说智慧型员工在工作中也是尽到了一个管理者的作用，所以管理者应该把智慧型员工都看成是管理者。
智慧型员工同时也是企业的“管理咨询师”，是制度的改进、创造、设计者，给企业做这些才是他们的本职，从这个角度看，智慧型员工自我认同的对象已不再是雇佣机构，而是自己专精的知识领域，能够充分地发挥他们的才智，并为企业服务，这就在于企业的设计者如何调教智慧型员工。企业管理者在调教智慧型员工时，不要以为自己是领导、是管理者，以为自己是管理部属工作的人，就可对他们下命令，那样极有可能挫败其工作的积极性。
现在不少企业中，存在那种只在意自己付出多少努力，只注重自己该有什么权力的人很多，这种人就算是称职，哪怕他的职位再高，也不过是低档次的“高官”。那些专注贡献并为绩效负责的人，他们让自己的工作为整体的绩效尽责，以一种敬业的姿态把握着全局，这种人不管资历多浅，也可以称得上高级管理者，尽管他们没有相应的职位和身份。因此企业的机制就在于如何认同员工的绩效，这方面智慧型员工更为敏感。