失去怀疑能力，你将失去成功机会。
方法1：提问的步骤
一是列出大量的结果和障碍句，并对它逐一标号。
二是选择你最感兴趣或与你最有关的句子。
三是看看你选择的句子之间是否有共同点，将它们作为一类。
四是如果确有共同点，选择你最想作为目标解决的那一类问题。
五是从这个目标区出发，定义一切可能的问题。
提问的模式：
对结果的提问：“如果……会多好？”
对障碍的提问：“如果……会多糟？”
对结果的提问
结果发散的具体步骤如下：
①如果每天有30个小时该多好？
②如果我每天只睡3个小时该多好？
③如果我没有那么多想要做的事该多好？
④如果我有自己的佣人该多好？
⑤如果我可以同时写两本书该多好？
⑥如果我许愿就可以实现该多好？
⑦我的想法会自己打印出来该多好？
⑧如果我可以不费力气地学习该多好？
第二步，选出问句①、③、⑤、⑦为最重要或最感兴趣的句子。
第三步，通过查看，将①和③作为一类，是关于时间的；⑤和⑦作为一类，是关于写作的。
第四步，我将时间问题作为主要问题。
第五步，由此列出一些可能的问题，见下例。
我该如何：
①把我的时间安排得更好？
②对问题优先处理？
③减少工作量？
④将更多的工作分给别人？
⑤更多地控制自己的生活？
除了上面的“结果”句式之外，还有如下对“结果”提问的句式：
①如果没有什么事是不可能的，我要……
②如果我想到的事都可以做，我要……
③如果我有魔术，我要……
④在我生活中，有一件是我最希望发生的，那就是……
⑤如果任命我作为总经理，我将……
⑥给我三个愿望，我要……
⑦如果我有一根“金手指”，我要……
另外还有：“何时？何地？何人？为什么？是什么？”也可以启动问题。
对“障碍”的提问也类似上面的5步。
方法2.列举缺点和希望点是提问法的一个变式步骤。
①确定目标。
②列举缺点和希望点。
③将缺点和希望点梳理分组，并从中选择出最关键的几点。
④针对缺点和希望点，分别找出相对应的解决之道。
方法3.列举属性也是提问法的另一变式。
①名词属性（整体、部分、材料、成分、结构、意义、原理、制法）
②形容词属性（颜色、轻重、大小、厚薄、圆方……）
③动词属性（功能）
总之，问题提出一般就有上面三种基本方法。
解决问题的策略：
策略1：关系收敛
可能在发散提问时已提了够多的问题，但部分问题也许对你毫无意义可言。
关系收敛的意义在于，选择一个具有重要个人意义的领域，只有这个领域中的问题，你才觉得有必要解决。
策略2：展望收敛
指运用一定的选择标准，选定最有价值的问题。标准如下：
a.熟悉度。
因为愈熟悉的问题解决起来愈容易，也愈节约时间。
b.重要性。
我们必须将时间花在有价值的问题上。
c.紧迫性。
要将事件的紧缓进行优先考虑。
d.稳定性。
要考虑环境和外部相对稳定的事情去做。
三、团队创意20种技巧
1.智力互动
人是社会性动物。
任何个人一定是要从属于某一个组织或团体的。
人的大部分活动几乎都是为了组织目标的。
人的活动能力也是受组织智力影响和干扰的。
任何团队都有两种文化。一种是积极正面的发展文化，一种是消极负面的衰败文化。
一个团队的发展与否，完全取决于积极文化与消极文化在团队文化中占的比例大小。若正面文化比例超过负面文化，则团队还在发展，反之，则在倒退。
人是信息的动物。
人的发展总是受着信息的影响和干扰。
而信息又分为正面信息和负面信息。
正面信息有利于人的发展，
负面信息则阻碍人的发展。
人的智力是会受信息干扰的。
正面的信息，有利于智力发展；负面的信息，会抑制智力的发展，甚至于大大的伤害人们的智力。
下面主要讨论团队在互动中产生创意的技巧。，
2.互动的人性假定
①在相同时间内，集体比个人更易产生更多的创意，因而更有可能找到高质量的方案。
②团队讨论能满足人们进行社会交往的需要，有时，人们更愿与其他人共同工作。
③在集体中更容易营造出适合创造性思维的活跃环境。
3.创意互动原则
①人格平等。
虽然参与创意激发的人，也许是董事长、政府官员、高级主管、行业权威、学术专家等，一旦进入了集体创意时空中，就应学会放弃。
放弃一切权力，一切成见，一切意见，一切条条，一切框框，一切与创意无关的各种干扰因素。
②自由发表意见，怎么都行。
参加创意的人应知无不言，言无不尽。想说什么就说什么，越离奇越好。
尤其是从阻‘无穷I的发散性思维来说，这是一个根本性的方法论原则，这是产生创意的大前提之一。
没有广泛的信息连接，就不可能产生好的创意。
所以说，“怎么都行，”其一是理论或观点的多元性或多样性或普遍联系性。按要求不受限制地产生尽可能多的新奇的观点，并对不同的，甚至相反的观点采取宽容的态度。其二是方法与途径的多元性。为了解决问题，可以使用一切已知的方法，可以尝试一切可解的途径。
也就是不管黑猫白猫，能抓住老鼠的就是好猫。
坚持这一原则，就不应追求什么标准答案之类的东西，也不应当在发散思考阶段，使用固定模式之类的东西来限制和束缚思考者。
例：一个外国教师来中国讲授“企业管理决策”课。他让学员分析一个案例：阿迪达斯和耐克公司——后来何以居上。”在介绍了阿迪斯达作为一个赫有名的老牌制鞋企业，由兴至衰的过程和耐克公司作为制鞋业之新星的崛起经过之后，外国教师提出了如下问题：阿迪达斯的兴衰说明了什么？
有的人说是错误估计市场的潜力，没有及时制定与市场同步发展的策略；有人说是由于没有强化核心竞争力。总之，答案五花八门，各持己见。
外教又问：如果现在是你继任阿迪达斯的总经理，你怎样使它的市场重新扩大，重振雄风？
此题一出，课堂便像一个爆炸了的油锅。人人都跃跃欲试，个个都有宏论高见，新见解层出不穷。
当中国学生希望外教给出标准答案时，得到回答是：没有标准答案，这种问题有多少人就有多少答案。
总之，在这样的创意会上，一定要让与会者保持轻松自由的心情，象老朋友聚会一样，想说什么就说什么。
③推迟判断，不做任何有关缺点的评价。
在发散思考时，一旦开始评价，就会有好坏，一有好坏就损害了对方的尊严和面子，就否定了他的智慧。
因为从某种角度来说，人是好面子的动物。
所以，一旦评价，一旦判断，你就会在场内激起了与主题无关的情绪，你就打断了某些人的继续创意。另外，推迟判断是对自己头脑中产生的观念的自我评价，避免自责和自我评价。
在这里，不仅要禁止公开的、明显的、无意的头批评和文字批评，而且要避免隐蔽的、含蓄的、无意的批评，更不能取笑和鄙视他人，借助怀疑的眼神、讥笑和肢体动作显示出来的批评。
坚持这一原则的理由是，大多数有价值的、富有启发性的、新奇的设想常常在发散性思维的后期出现的。
为什么不能评价呢？
所有与会者，包括主持者和发言人，每个人的思考方式、大脑的结构、行动方法以及个性都不相同，都有自己的判断偏好，一旦开评，就可能出现一是争论，二是一边倒，人云亦云，从而使创意思维流于形式。
同时，当一个群体或科学共同体长期坚持这一原则时，学术空气就自由、和谐、开放；反之则压抑、冲突、封闭。
例如：在物理学家布拉格当卡尔迪许实验室主任时，该实验室有两位“狂人”，一位时年19岁的马丁·赖尔，另一位是23岁的佩鲁茨。前者想用无线电进行天文观察；后者则想用一种新射线观察血红蛋白。他们的想法有点异想天开，因而受到核物理学家的嘲笑，甚至认为他们是“疯子”。
但布拉格支持、鼓励他们，改善了他们的工作条件和学术地位。结果是众所周知的：
前者开创了“射电天文学”；
后者开辟了“分子生物学”。
他们分别获得1974年诺贝尔物理学奖和1962年诺贝尔化学奖。
④数量产生质量，尽可能追求期待的数量。
在同一时间内思考出两倍以上设想的人，就可以产生两倍以上的好设想。
在“1二无穷”的发散阶段，它本身就包含有广种薄收的意识在里面。广种薄收，本就是自然界和人类社会的一种自然延伸的方式。这个世界不仅充满了竞争，从人的情感角度来说，而且还充满着残酷性，“物竞天择”是确保万物的最优化传递的策略。
⑤学会引导和控制
有力量的地方，就有控制。
控制是宇宙间创造万物的一种重要手段。
因为一切创生都是在创造新秩序。
一切新生都一定有它的方向性。
有发展方向就需要控制。
很自然，我们的创意团队会自然也是有方向的，而且有明确目标的，所以更应该实施控制。
主持者一般是控制整个会议进程的主角。
他必须具有丰富的经验，并且自始至终充分锁定目标，把握主题的本质。
他必须学会从头至尾活跃场内气氛和协调控制场内气氛，以确保全过程都奔放而接近狂热的气氛，使参加者忘却自我并且变得更为自由和活跃。