古时候，有一位侠客，他的属下有近千人。一次，朋友问他：“有那么多的子弟仰慕你、跟随你，你是否有什么秘诀呢？” 他回答说：“我的秘诀是，当我要责备某一位犯错误的弟子时，一定叫他到我的房间里，在没有旁人的场合才提醒他，就是如此。” 日本的社会学家岛田一男在援引这个例子后说：“无论是辈份较长的人或是上司，都应该有这位快客的认识才好。在大庭广众之下被责骂，会觉得很没面子，很可能会萎靡不振、意志消沉，有的可能对你产生反抗或憎恶的态度。”
设想一下，假若下属因为被你当众责骂而觉得下不了台，抱着横竖都换责备的心理，一反常态地和你争吵起来，甚至把本单位一些不该为外人知道的东西也抖露了出来，当领导的本为保全自己的“面了”，如此一来，岂不是连“面子” 都保不住了吗？“家丑不可外扬”，从经营管理的角度来说，不是完全没有道理的。但要令人做到家丑不外扬，当领导的，首先不要把下属的“丑”“外扬”才好。
指责已经认错的人
“厂长，这件事是我不对，我认错。”
“认错？认错完了？哪有这么容易的事？”
诸如此类的谈话经常发生在某些领导与下属之间。
我们有些领导似乎喜欢“痛打落水狗”，你越是认错，他咆哮得越是厉害。他的心里是这样想的；“我说的话，你不放在心上，出了事你倒来认错，不行，我不能放过你。” 或者：“我说你不对，你还不认错，现在认错也晚了！”
这样的谈话进行到后来是什么结果呢？一种可能，是被骂之人垂头丧气，假若是女性的话，还可能嚎陶大哭而去。另一种可能，则是被责备之人忍无可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大闹一场而去。这时候，挨骂下属的心情基本L都是一样的，就是认为：“我已经认了错，你还抓住我不放，实在太过份了。在这种领导手下，叫人怎么过得下去？” 性格比较怯懦的人，因此而丧失了信心，刚强的便发起怒来。
显然，领导这么做是不明智的。
有的领导说：“不是我得理不让人，这家伙一贯如此。做事的时候漫不经心，出了问题却嘻皮笑脸地认个错就想了事，我怎么能不管他？”
的确有这样的人。但即使对于这样的人，在他认错之后再大加指责仍是不高明的。不论真认错假认错，认错这件事本身总不是坏事，所以你先得把它肯定下来。然后，便可以顺着认错的思路继续下去：错在什么地方？为什么会犯这样的错误？错误造成了什么后果？z样弥补由于这个错误而造成的损失？如何防止再犯类似错误？等等。只要这些问题、尤其是最后一个问题解决了，批评指责的目的也就达到了，管它是真认错还是假认错呢！
要知道，一千个犯错误的下属，就有一干条理由可以为自己所犯的错误作解释、辩护。下属有能力自我反省，在挨批评之前就认错，实在是已经很不错了。当下属说“我错了”，而当领导的还不能原谅他，那实在不能说是个高明的领导。
此外，对上司批评之后即能认错道歉的下属也不用太责备，特别是有些极轻微的错，第一次犯错误和不小心犯错误等，只要稍微提醒他一下即可。
总之，犯错误是第一阶段，认错是第二阶段，改错是第三阶段。不管是经过批评后认错，还是未经批评而主动认错，都说明他已到达第二阶段，当领导的只能努力帮助他迈向第三阶段。
因失败而指责
不要因失败而指责，这个问题也许会使一些领导干部感到困惑：失败了不指责，难道成功了反倒要指责吗？
从某种角度来说，正是如此。失败是一种令人沮丧的事情，而最沮丧的，便是失败者本人。光从这一点而言，别人（包括领导者）也就没有权力再去指责他。成功则不然。成功是一个令人骄傲的事情，而最骄傲的人，也是成功者本人。就这一点而言，任何人（尤其是领导）都有权指出他成功中的不足之处，以免他过份沾沾自喜。
我们说不因失败而指责，不仅是出于这一点。失败的原因是多种多样的，或是办事的人主观不够努力，或是办事者经验不足，再或者是由于某些客观条件不够成熟，甚至可能是由于巧合，偶然地失败了。在所有这些原因中，除了主观不够努力尚可指责外，其他都不能简单地归罪于失败者。如果不分青红皂白，一听到、或看到下属失败，就肆意指责的话，下属是肯定不会心服的。
常言道：“失败是成功之母。” 很多成功都是在经历了失败之后才取得的。换句话说，要有人去失败，才会有人成功。如果一失败就会遭到劈头盖脸的指责的话，人们就会过分害怕失败，遇到该冒险的事也不敢或不愿去冒险。什么事都要到有百分之百的把握才去干，那还会有什么大的进展？看上去是保险可靠了，但企业的竞争活力也大大减弱了。在很多事情上会坐失良机。
当然，我们也不是说失败时一概不可责备。如果所有的失败都不能指责，那领导者恐怕就没有什么机会可以指责下属了。我们在此可以列举一些不可指责的类型，以供领导者在看到下属失败时作区别：
①动机是好的。同样是失败，如果动机是好的，没有恶意的话，则不可指责。指责的目的是纠正和指导，如果动机良好而无心犯了错误，就没有必要指责，只须纠正他的方法就可以了。反之，基于恶意、懒惰所造成的失败，就须给予处罚。
②指导方法错误。由于上司或前辈的指导方法错误而造成的失败，当然也不能指责。要先弄清楚责任所在，指责该负责的人。
③尚未知结果之事。刚试着做或正在实验中的事，结果尚不明确，不能加以指责。否则，下属必没有勇气再尝试下去，造成半途而废。
④由于不能防止或不能抵抗的外在因素的影响。这种情况当然不是下属的错，下属没有义务承担这个责任。没有责任就不能指责。
以上种种，不过是举一个例子而已。情况是复杂的，多变的，究竟什么事该指责，什么事不该指责，还须靠领导的判断力。但有一点，领导须记住，就是“下属有失败的权利”，千万不要简单地因失败而指责。
无谓的非难
作为领导，看到下属做错了事，总是很生气的。尤其是当这些事是至关重要的时候，领导的气就更甚了。
“你这个人怎么总是这样，没一件事办得好！”
“‘连这点事情也做不好，我真不明白要你这种人能于什么！”
诸如此类非难的话，往往是不加思索地从领导的嘴里脱口而出，使下属万分尴尬、沮丧。这种非难是绝对没有好处的。
只要是人，谁不会有失败的时候？人生，就是由无数的失败堆砌而成的，谁又能去责备他人呢？不是有这么一个故事吗？有个少女犯了罪，人们手持石块要砸死她。这时，耶稣出现了。耶稣说：“无罪的人才能砸死她。” 人们悄然无声地散开了——没有人是无罪的。失败也一样，没有一个人能保证自己永不失败，那也就没有一个人能非难失败者。
再说，在一般情况下，失败者本身总是极度痛苦的。若在这个时候你再去责骂他：除了徒增他的懊丧之外，于事何补？
我们说，“不作无谓的非难”，就是说，有些非难是没有必要的。反过来也就是说，有些非难是必要的。下属做错了事，不能不批评。假若对下属的失败视若无睹，不加斥责，甚至只有抚慰，先说些“失败是成功之母” 之类的话，就不能造成下属的警戒，可能还会重蹈覆辙，所以斥责是必要的。问题是这种批评必须是针对工作的，而绝不能损伤他的人格，要追究失败的原因，促使他本人反省，从失败中吸取教训，作为下次行为的借鉴，然后迈向成功。
各人的个性不同，对待失败的态度也不同。有的人急着说理由，极力辩白，不肯低头认错；有的喜欢闭眼沉思，愿意承担责任；有的人惊惶失措，烦恼不安，心神不安；有的人则显出一副满不在乎的样子，只当运气不好罢了。
不论对那种人，胡乱斥责一通都只能起坏作用。不肯认错的人，说不定会和你顶撞起来，结果闹得面红耳赤，彼此都下不来台。别人已经愿意承担责任了，你再大加斥责，相形之下，倒显得你的修养不如人。烦躁的人，会因斥责而更烦躁；而对于满不在乎的人，你的斥责充其量也不过是耳边风而已，说不定他心中还在笑你大惊小怪哩。
所以，只要是属于“出气”一类的、于事无补的话，当领导的都不该说。这也许是当领导的一点小小的吃亏之处吧。
妄作毁誉
人与人之间的性格差异非常之大。有的人城府较深，轻易不褒贬人；有的人则心直口快，一般说来，这都不是什么缺点。但一旦你站在领导岗位上，问题就不同了。尤其是在毁誉人的问题上，心直口快的领导一定要改变一下自己的性格才好。
大刘是个有多年工作经验的老工人，大家都说他为人厚道，心直口快。因而推举他当了车间主任。不久，大刘又调到另一个车间。他还是象以往一样，担率地说出了自己对人的看法。如，A这家伙办事靠不住；B是个勤奋的人，等等。结果，下属对他的意见很大。
大刘有点摸不着头脑，过去自己也是这样心直口快，为什么过去同伴觉得没什么，现在的下属却不满意了呢？这里面有两个原因。
第一是因为大刘的身份不同了。作为同伴，说话轻一句或重一句都没有关系，别人觉得这至多是你个人的看法，与自己的前途无关。而作为领导，你握有降升罚赏的权力，你如何评价别人，也就意瞒你将如何使用和对待别人。别人当然要与你一争。比如，刚才说，大刘认为A办事靠不住，那么，很显然，凡是重要的事情，大刘都不会交给A去办。A也就永远失去了晋升和获得大笔奖金的机会。A怎么会不着急呢？
第二是因为大刘对人下的结论太轻率也太简单了。大刘是新上任的车间主任，对下属观察得并不长久。他脑于中的印象完全可能是偶然得到的，准确率并不高。比如，他认为A办事不牢靠，是因为A恰巧办糟了一件事。其实，A平时做事倒不是马马虎虎的。他认为A很勤恳，也是因为恰巧看到B下班时间过了还在工作。其实，他不知道，B就是那种“平时不烧香，临时抱佛脚”的人。开始几天，他总爱东游西荡，不好好做事，捱到非完成不可了，才埋头苦干，赶着完成。结论出自领导之口，人们都觉得关系重大；加上这结论又不准确，怎么叫人没意见呢？
根据上述原因，当领导的在对下属有所毁誉时，要注意两点：
第一，应尽可能作多方面的观察，不要妄作毁誉。
第二，不要先用形容词，一定要举出具体事例加以说明。
某大学的教授曾经做过研究，发现即使是最易了解的性格，至少也要用七个句子来形容，才能表示明白。而一般人往往拥有不多的词汇，偏偏又喜欢以这些贫乏的词汇来形容别人。中国的文字又特别精奥，同样一个词，说话者的语气、表情不同，含意是不一样的。比如，“他这人很聪明。” 可能是褒义，说人家脑子灵活管用；但也可能是贬义，暗示这人精明自私。当领导的要了解语言在这方面的微妙之处，轻易不要评价下属。若有必要毁誉，也一定要详加斟酌，力求正确、准确才是。
为顾全自己的声望而指责下属
指责下属，有时可以提高领导者的声望，有时，却反而会丧失领导者的威严。为了督促下属达成企业目标，指责是难免的，但必须要考虑到正反两方面的效果。
职员小黄，桀骛不驯，不论什么事情都抢着发表意见，对同仁说话也毫不客气，尖锐得很，所以很不受同仁的欢迎。大家都希望找个机会整整他，出出他的洋相。
一向看不惯小黄的年轻科长了解到大家的情绪，故意派给他一个棘手的任务，再找出他的不足之处，当众斥责了一顿。小黄根本不知道自己为什么会挨骂，只好委屈地接受了。
年轻科长有意在众人面前显示他作为领导的权威，虽然指责的对象是小黄，眼睛却停在众人身上，显露出一种示威的意思：“你们看到了吧，连小黄都被我指责得不敢抬头了，何况你们？”
起初，众人很兴奋地看着这一幕，心中颇为得意，但渐渐他们明白了上司的用意，就产生了反感，并不再继续观看。
年轻科长若能见好就收，到此为止，尚可保持这一顿斥责的价值。但若为尽情地发挥威严，再接再励，骂个不停，则小黄很可能因无法忍受而萌生反抗的念头和动作。这时候，火爆的场面就不可避免了。最坏的是，众人目睹此景，会有一种微妙的转变，使原先对小黄的讨厌化作了同情。
以上所说的，只是一个例子。其他还有许多种原因可以促使领导者并非为了该指责的事而指责别人，目的就是借此来维护自己的名誉和威信。
这当然是领导者的一厢情愿。不要说莫名其妙地被指责的人记。m你，旁人也会因为你不讲道理地指责人而轻视你，说不定还会有人背后骂你神经病哩。靠这种方法来顾全自己的声望，效果往往适得其反。
指责必须要有正当的理由，也即是说，该指责的才指责。如果要想顾全己誉的话，就要多做光明正大的事。
采用家庭式的指责法
领导与下属的关系，与家长和孩子的关系不无相似之处，但又不尽相同。当领导批评和指责下属的时候，我们认为，不可采用“家庭式” 的指责方法。
什么叫“家庭式指责法”呢？我们可以略举几个例：
例一，小王把一份誊写完的报告交给科长，科长一看，便皱眉道：“你的字怎么写得这个样子？蹩脚不用说，还这么潦草。去，给我重抄一遍。一笔一划，端端正正地写。” 小王满脸通红，讪讪地拿着文件走了。从此以后，小王远远看见科长就赶紧低着头走开，唯恐躲之不及，不要说积极配合工作了。