拉尼尔公司服务的快速和到位比IBM更胜一筹。该公司的管理部门经常会测试实地服务往来所需要的时间。为了提高工作效率，拉尼尔公司颇舍得投资，它花在维修工具和检测机器上的资金明显高于同业的平均水平。在解决顾客抱怨方面，拉尼尔也企图胜IBM一筹。该公司总经理声称，对顾客的任何抱怨都保证在四小时内解决，其中大部分问题由他亲自处理。（他补充说：“我命令公司地区的销售和服务人员以我的工作效率来解决问题。”）他还喜欢打破四小时的标准，提前完成任务。他说：“就这种无故障打字机来说，这是很容易做到的！”
最佳服务的例子非弗里托食品公司莫属。我们已经知道了不少有关微观经济的理论。从中我们认识到，在几百年的劳动生产之后，经济学家们只确认了一个事实，即在激烈的竞争市场上，麦农的收益不高。在我们的调查当中没有出色的麦农，但在实际接受调查者中我们发现有的与其相差不远。薯条和土豆饼本应算是典型的同类商品。按说油炸薯条的生产商也应像麦农一样获不了过高的利润和市场份额。但弗里托食品公司每年可销售价值20亿美元的薯条和弗里托食品，占领了六七十年代全美的大部分市场，它的赢利令整个食品工业羡慕不已。为什么会这样呢？
帮弗里托食品公司打人市场的不是它的品牌管理体制，也不是广告效应（尽管做得很好），而是该公司近万人的销售大军和它“99．5％的服务水平”。在实际操作当中这又意味着什么呢？这意味着它在短期内无利可图。表面看来它是赚不了钱的，但该公司销售人员的事迹到处都有，例如在飓风或是意外事故后运来一箱薯条，帮店里打扫卫生等等。以上事迹的感谢信雪片般地不断飞进该公司在达拉斯的总部。不计其数的服务性电话颇有魔力和象征意义。正如我们前面所说的，这是分析师所设的成本目标。你总能发现通过缩减一两个百分点成本来节省资金的方法。但公司放眼于市场份额和利润，不会改变它的服务热情。
弗里托食品公司以其销售力生存。它的销售体系很成功，因为它支持销售人员，信任他们，并让他们时时感到成功与自己密不可分。公司有近2．5万名职工；其中的非销售人员遵守“为销售而服务”这一简单的格言。该公司的老板可以通过估算而得知其员工是否出现成本赤字。当销售力不强的时候，他会毫不犹豫地使公司超时运转，直到实现销售目标为止。如果他不这样做，他也会从四处得到消息，就像我们前面提到的那位失去了大客户的销售人员的情况一样。
1980年，花旗银行的黛娜·内梅罗夫（Dinah Nemeroff）曾经做过一项调查，这是“通过服务来接近顾客”这一概念最好的外部分析。该项调查共有18个参加者，其中包括美洲航空公司、迪斯尼公司、麦当劳、赫兹汽车公司和IBM公司。内梅罗夫发现了一个很有趣的现象，那就是，这些服务密集而类别不同的公司都用相同的语言来描述自己。正如她自己所说的：“他们在讨论服务问题时，使用的是相同的语言。”
内梅罗夫的研究结果显示，一个公司能有效地贯彻以服务为导向的战略，通常有以下三个成因：第一、高级主管积极主动地参与；第二、全体员工一致的行动；第三、频繁而严格的评估与回顾。内梅罗夫和我们的发现相同：成功的战略通常是由公司的高级主管依据公司的服务信念，以身作则，带头执行的。内梅罗夫巧妙地称之为“服务哲学”。许多成功的公司和企业都把追求最高服务质量作为主要目标，他们的基本理论是，“以服务顾客为最高目标，利润自然随之而来。”这更证实了我们在本章开头所强调的“增加利润收入”的观点。
内梅罗夫采用了大量有管理风格的例子来证实她的服务哲学。她发现，优秀的高级主管通常都把服务方面的问题当作“及时的问题”，即必须立刻全身心投入的问题来解决。她还发现，不管问题有多大，高级主管都会立即提供解决问题的服务。这些高级主管人员与那些专门负责回复顾客信件的服务人员定期召开会议，并在顾客来信上加上批注（我们应该作点补充，这是为把他们的服务宗旨的信息贯彻到整个组织中去）。
进一步观察高层管理的风格，内梅罗夫提出了非常重要而又关键的一点：“被访问的主管都深信，收入的来源主要是靠长期高质量的服务。”美国的许多大公司都忽视了这一点。一个公司虽然必须要有赢利目标，但那只是对公司内部而言的，自然难以激励公司上下的员工。另一方面，把服务顾客作为经营目标，这会让每一位员工都觉得自己的工作很有意义。要知道，让公司所有的员工都能有一种责任感是非常重要的。当公司的员工说“我们每一个人都代表公司！”时，这家公司就已经达到这个目标了。
内梅罗夫经研究得出了一个很重要的关系，即“顾客关系是雇员关系的一面镜子”。这些以服务为导向的公司的管理方法是利用频繁而严格的考核评估制度。例如，接受内梅罗夫调查的一家公司就表示：公司奖励的方式至少每年要更新一次，以保持他们的新鲜感，它们大部分是由当地主管部门自行制定的。令我们感到震惊的是，这些优秀的公司对员工所实施的各种计划，如奖励方式、训练计划，或是各种庆祝活动等的不断更新，就像公司的生产发展一样。实施任何一种方式都不可能永久有效，对员工采取的各种计划和产品一样，也是有生命周期的，甚至比产品的生命周期更短。
迪斯尼可以说是强调员工服务的最佳例子之一。事实上，很多人已经把迪斯尼和麦当劳视为全美甚至全世界提供最佳服务的两个典范。经常观察迪斯尼公司的作家雷德·波普（Red Pope）指出：“迪斯尼如何对待内外员工，如何把握他们，如何跟他们沟通以及如何奖励他们等等管理上的技巧，在我看来才是真正使该公司在娱乐界成功鹤立50年的基础。我带着崇敬的心情仔细地观察了迪斯尼每天实现销售的满足感，以及每天服务成百万顾客的理论和实际操作。这是迪斯尼做得最出色的。”波普的观察结果显然与内梅罗夫的研究结论不谋而合。例如，迪斯尼的管理阶层每年都要接受为期一周所谓“交叉利用”（eross utilization）的训练活动。波普表示，在训练期间，迪斯尼的主管们换下平日上班时的装束，穿上各式的道具服装，在游乐场中客串售货员，卖爆米花、冰激淋、热狗，或是充当导游，收停车费，以及驾驶单轨火车。总之，游乐场有一百多项工作可任其选择。
同其他优秀公司一样，服务大众这一主题在迪斯尼是从一种特别的语言开始的。在迪斯尼公司里，没有所谓的“工人”，游乐场所里的工作人员都是“演员”，而迪斯尼人事部的工作就是“指派角色”。游乐场所犹如多舞台，工作人员一进游乐场就等于上了舞台，开始表演并为大家服务。例如波普的两个小孩，一个16岁，另一个18岁，受雇于佛罗里达州奥兰多市的迪斯尼乐园当售票员。就连这类简单平常的工作，也要在接受四天的训练后才能“参加演出”。波普好奇地问他的小孩为什么要花三天的时间来学习售票，他们回答说：“一旦有人问起洗手间在哪里、游行什么时候开始或是什么时候回野餐地等等，我们必须立即一一回答。爸爸，我们毕竟是在舞台上为我们的客人表演一场好戏呀！我们的工作，就是时时刻刻地让顾客玩得尽情、尽兴。”
人们很快就被带人这种文化氛围中。要进迪斯尼工作，必须先通过迪斯尼的“传统1”（Traditions 1）的课程，然后才能进一步接受专门的训练。波普指出：
迪斯尼利用这一整天“传统1”的课程，不断地向新成员灌输迪斯尼公司的经营哲学和作业方式。从副总裁到最新的兼职人员，每个人都要参加这门课程，目的是让每个“新演员”在开始表演之前都能对公司的历史、成功的背景以及管理风格先有个整体的认识。他们不仅向每一个新职员说明迪斯尼每一个部门和其他部门（如业务部、休闲部、饮食部、销售部、财务部、采购部、娱乐部等）之间的关系，而且要他们了解每一部门在“整体演出过程中”的地位。
迪斯尼对员工“上台演出”的支持系统也相当有戏剧性。例如，他们在游乐园的树丛里安装了上百台电话，而且都是直通“服务中心”的热线。此外，迪斯尼每天在保持清洁方面所作的努力就连最冷漠的游客都为之感动。迪斯尼的几十种服务方式从不同的侧面反映出了其“贴近顾客”的服务宗旨。
不管是否像IBM或迪斯尼一样如此狂热地追求服务质量。几乎每个优秀公司的全体员工都能遵守例行公事的宗旨。其实，我们调查出的一个最重要的结论就是：不管这些公司属于机械制造业、高科技工业还是焙制汉堡的食品业，他们均以服务业自居。
AT＆T的副总裁阿奇·麦吉尔（Archie McGill）是IBM的前任主管人员。他对广泛的服务和他所谓“以顾客为焦点的服务”进行了很好的区分，正如他过后所说的：“要知道，每一位顾客都以其特别的方式来感受服务。采取过多的服务方式会自受其害，会使其失去顾客的关注。”“假设你的服务标准已达到95％”，麦吉尔问道，“那么另外5％呢？尽管100％的服务标准是不切合实际的，但公司就应该不能容忍任何失误。”
波音公司是另一个很好的例子。众所周知，它是一家飞机制造公司，但使其成功的主要因素就在于它对客户的服务。一位华尔街日报的分析家在提到波音公司时说：“几乎每一位波音公司的技术人员都可以告诉你一个有关波音公司如何在危难之时为旅客解决难题的故事。例如，一次，阿拉斯加的航空公司急需特殊的降落装置，好让飞机降落在泥泞的跑道上，这时波音毫不疑迟地立即送去了。加拿大航空公司飞机的排气管因结冰而阻塞，在发生故障时，波音的工程师立即乘机赶到温哥华，不分昼夜地为其修复，尽量减少航班的误点时间。波音公司的这种敬业精神，已经得到了回报：1978年12月，意大利航空公司的一架DC9型客机在地中海坠毁，该航空公司急需一架替代客机。于是，意航总裁翁贝托·诺迪奥（Umbert．Nordio）立刻打电话给波音的董事长威尔逊，提出一项特别要求，“你们能否尽快送来一架波音727客机？”当时订购这种飞机至少要等上两年，但波音在出货表上稍作了变动，使意航在一个月之内就得到了飞机。为了回报波音，六个月后，意航取消了购买道格拉斯公司的DC10飞机的原定计划，而转为向波音公司订购九架播音747超大型客机，其价值高达5亿7千500万美元。
这个原以制造军用飞机起家，后来摇身一变成为生产商用客机的航空制造巨头，在《视野》（Vision）一书中，谈到了自己的转变过程：“我们企图建立一个以顾客为导向的公司，因为我们认识到，若想在商界出人头地，顾客是最应受注重的因素。我们绝不能让航空公司说‘你只有在推销新型飞机时才会对我们的问题感兴趣！’如今，公司上下对这一概念已经逐渐有了共同的认识。”
在结束这一话题之前，我们要简要地概述一下对许多观察者而言很重要的一个争论性问题：经营者能在服务上投入太多吗？答案是肯定的。有大量以服务为导向的公司在服务、质量和可信度上“超额投入”。正如戴维·奥格威所说的：“优秀公司对顾客的承诺是不惜以时间和烦琐为代价的。”对广告人员而言是这样，对打字员、计算机操作人员等等，也都如此。
最后，据我们观察，这种以顾客为导向的经营方式也相当具有激发工作意愿的作用。一位大通曼哈顿银行的资深副总裁在回忆起他在强生公司担任会计时的情景时说：“在刚开始的几个星期里，我整日忙着出去拜访顾客。这是典型的强生公司的作风。事实上，公司告诉我们，如果你不能了解顾客，那你就干不了这一行！”另一位朋友给我们讲了一个类似的事例：
当时，我在五角大楼任海军上将。我手下有一群GS—ll和GS—12的事务员（中层管理人员）帮我负责部分操作和维修（Operation and Maintenace）的预算工作。他们工作的消极态度时常令我忧虑。然而总体上讲，他们又极具活力。他们中的很多人以出售大量的私有土地或是经营一些其他的小商业作为副职。我手下有个“高手”，一想起他就让人高兴。后来我才领悟到他工作的秘诀——善于转移资源，发掘额外赚钱的技巧。过去我常送他到诺福克执行一些只有两三天的短期任务。他和舰队的人一起工作，从而形成一些构想，使他们能得到足够的燃料，以便于应付外围调动或其他所用。现在我认识到了，他的高明之处就在于他能做到“贴近顾客”。他能亲眼看到那些军舰和驾驶者，这使他能做到心中有数。这样便使他作出的决定具有可衡量的、有形的影响力。
我们在仔细地观察了这些优秀公司后发现，几乎每个部门都和顾客有接触。例如，凯特皮勒公司派工作人员亲自到客户那儿演示机器的性能；花旗银行则设置了“柜台后的员工”，定期出去拜访客户，有时还会派专业的会计人员直接处理业务上的问题。3M和惠普都坚持安排公司研究与开发部门的基层人员定期去拜访顾客。惟有采取这种做法，公司的全体员工才能切身体会到“以服务顾客为经营目标”的真谛。那么“我们每个人都代表公司”这句话也才有了实际的意义。