不幸的是，巨型化总是伴随着复杂化。大多数大公司通过设计复杂的系统和结构来应付这种复杂化。因而它们雇用更多的员工使自己能够掌握这种复杂化，而这就是错误开始之处。这种解决办法与公司员工的天性是不相符的，因为一个团体真想亲密起来，事务就应合理地简单化。这个矛盾是很明显的。一方面，规模导致了正常的复杂化，而以一套复杂的系统或结构作为对策则是相当合理的。另一方面，要想使一家公司正常运转，很重要的一点就是要让真正做事的成千上万个员工了解公司事务，而这则意味着要使事务简单化。
在讨论对复杂化的错误反应时我们最常谈到的当然就是矩阵型组织结构。矩阵是一个听起来似乎相当合理的理论。一旦一家公司开始从事多种业务，它就不得不改变以前那种最简单的功能型结构——财务、销售和生产，它的精力要分散到多个重点上，矩阵的次元扩大。它可以依据生产类别来进行组织，可以依据细分市场来进行组织，也可以依据它的生产基地或销售网的地理位置来进行组织。但是如果公司想把以上的所有这些都纳入到它的正式组织结构之中，那么它至少就有一个四维矩阵，从逻辑上讲这将是非常混乱的。
困境在于，这个世界事实上也是相当复杂的，因此现在进行大的组织设置时，矩阵的情形还是到处可见。如果你想在组织结构中加入其他一些合理的部分——例如一些暂时性的设置：如项目中心，那么这个困境就会变得更加复杂。经理应该做什么呢？
有些公司已经决定，虽然它们不能把矩阵中所有的东西都正式纳入考虑的行列，但至少它们可以采纳其中的一部分——从而设置出一种正式的结构，按照部门或区域给予产品经理和职能经理，如设计、营销和生产的经理，以同等的权力。但是我们发现，即使这样还是令人困惑。对某些事务究竟应该向谁汇报，员工们并不能肯定。最严重的问题是，为了名义上的“平衡”，每件事在某种程度上都与其他事务联系在一起。公司不得不停止活动，因为这种结构不仅没有清楚地确认应该优先考虑的事情，反而自动冲淡了这些事情的重要性。事实上，它相当于在告诉基层员工：“每件事都很重要，你们要平等地注意每一件事。”这个信息只会使公司瘫痪。
事实上，除了像波音公司那样进行项目管理的公司以外，几乎没有优秀的公司会说自己采用的是正式的矩阵型结构。但是在像波音公司这样存在多重重点的公司，进行矩阵型管理具有不同的意义。员工的角色是双重的：他们或者从属于一个项目小组，对要求自己完成的工作向这个小组负责（几乎大部分时间都是如此），或者从属于一个技术专业组，努力让技术部门跟得上行业的发展形势。当他们在从事一个项目时，他们对于是否应向这个项目真正负责不存在任何疑问，他们当然是要负责的。
需要澄清的是，我们并没有过于关注少量的早期技术采用者——如波音公司和美国宇航局——称为矩阵管理的组织形式。让这种系统发挥作用的关键与其他的优秀公司让自己的组织形式发挥作用的关键是一样的。一维管理——如产品或地理位置或职能——有着极其明确的重点。我们关注的是这个概念经常被搅乱的方式，因而努力想找出在何种情况下谁应该对何事负责，典型的就是，“我应该把这件事汇报给哪个经理，或者是我应该通知哪一个人？”——要想始终弄清这一点几乎是不可能的。这样，有些员工就会把每件事都复杂化和模糊化，从而让自己得到实质性的权力。（即在矩阵的交点上，如产品和职能发生冲突时，员工自己就成了裁判。）
那么优秀公司是如何避免这一点的呢？有很多方式，但最重要的一点就是要让形式得到基本的简化。我们发现了一种向大部分优秀公司提供有力支持的比较稳定、不太变化的组织形式——也许是按产品划分的——它给每个人提供了一种可了解的实质标准，使他们能够处理日常事务中的复杂情况。价值体系清晰明了也是稳定性和简单化的一个重要组成部分。
除了基本形式的简化以外，我们还发现，优秀公司对外部环境条件的迅速变化能够迅速作出反应，并能灵活处理在矩阵型组织形式下无处不在的因为多种因素交错而产生的问题。因为它们有着高度统一的主题，故而它们能更好地利用小的部门和其他一些小的单位。在组织工作时，它们能更灵活、更快捷、更流畅。而且它们能更好地利用一些临时性组织，如工作小组和项目中心。它们重组一些附件，但并不改变总的框架。（当然也有一些其他的特性来使这些公司保持活力，如好的人事政策能让员工有安全感，较少依赖于他们所从属的特定部门。）
我们发现最普遍的简单组织形式就是按产品划分。然而有几家公司只是通过尽量接近原有的职能型结构来避免矩阵型结构，像弗里托食品公司和柯达差不多就是如此。最后，其他的公司，如麦当劳，则是把它们的饭店、商店或工厂作为基础来进行简单的组织。
虽然规模很大但仍保持简单形式这方面的一个极好例子就是强生公司。这家公司代表了结构简单、细分完善和高度自治这样一种极端情况。正如我们所看到的，强生是一家由150家相互独立的分部组成的资产达50亿美元的公司，每家分部的平均规模超过3000万美元。每个分部都被称为“公司”，由一位“董事长”领导。这些公司又被分为8组，每组不超过20家公司，而且每组的公司在产品或地理位置上都有相似性。虽然从拥有自己的股票这个角度而言这些公司并不是真正独立的，但“董事会”相当活跃，而且尽量减少来自总公司的非自愿的（通常也是不必要的）干涉。《沃顿杂志》的一位评论员说：“（强生）核心员工很少，不像通用电气公司那样总有专家们不停地在各个附属公司之间奔走。”
对于作为40％的销售额和利润源泉的消费品业务，强生的组织结构是直线型的：一共有超过55个的消费产品分部，每个分部都独立负责自己产品的营销、分配和研究。这与传统理论不符，传统理论认为，要想获得消费品市场的统治权就必须从事大规模的活动。分部的数量可以减少，每个分部的规模可以扩大。但在讨论强生和其他公司成功的细分之间奇怪的相似性时，总经理詹姆斯·伯克说，我们这样做是为了不同的理由。他说：
我们在定期研究合并经济学。假设我们合并消费品行业的分配网络，账面上可能会节省一些成本。但我们对自己说，只有这种节省非常巨大的时候我们才会这样做，因为我们相信，如果一家公司的经理能够管理好其业务的各个方面，那么这家公司将会经营得很好。我们认为，你假论从规模经济中可以得到的许多效率实际上根本不成立，它们难以捉摸。而一旦你组成一个庞然大物，那么在经营过程中，你就会发现许多原来根本就不知道其存在的无效率性。即使管理层发现了它们，也不会勇敢地去铲除它们，因为管理层无法控制它们。
由这类思想形成的组织精简同我们研究中振奋人心的其他例子非常类似。以产品细分为基础的组织结构之所以能起作用，有赖于以下这些支持：
（1）分部的高度完整性。所有的主要职能部门，包括产品开发、财务和人事在每个分部中都有。
（2）持续分离出新的分部，并对此进行奖励。强生的150个分部是由10年前的80个分部发展而来的。（这一点令我们迷惑，因为许多公司的做法刚好相反，它们奖励那些创造了层层管理的庞大帝国的建设者。）
（3）有一套完整的标准来描述一种新产品或生产线在何时能够自动成为一个独立的分部，如3M的标准为大约2000万美元。
（4）在分部之间进行有规律的人员甚至产品或生产线的转换，而这样做不会引起在大多数公司都会发生的摩擦。
有趣的是，简单的组织形式并不仅仅局限于专门购买分散的小业务或自己在内部设置这些小业务的公司，如强生、惠普、埃默森公司、Digital公司、达纳公司和3M，虽然在这些公司中分部的精简非常明显。如果不考虑行业和明显的规模需要，那么事实上所有我们调查过的公司都高度重视下放权力，以让广大员工的自治权得以维持和最大化。如果没有一个相当简单的基础组织形式，这是不可能发生的。在一个正式的矩阵结构下这当然是不可能完成的。
实际上，基础结构安排上的简化以一种有趣的方式促进了公司的灵活性。好像因为基本形式都很清楚，故而围绕基础结构的灵活应变也就很容易了。正如我们所看到的，公司能更好地利用工作小组、项目中心以及其他一些特殊的设置来达到目的，而且似乎优秀公司总是在不停地重组。事实也是如此，但大多数重组是为了获得一些优势而进行的。基本组织形式很少发生大的变化。波音公司是一个有趣的例子。项目结构——可能会有一些变化——经常被看作是矩阵结构的先驱或典范。但事实上，波音公司的每一个项目经理都拥有高度的自治权。波音公司引以为荣的是，它能够从技术结构的底层调出人马，然后让这些员工负责主要项目，经常会有一些薪水更高的高级员工向他们汇报情况。
在我们看来，优秀公司简单的结构形式只有一种关键的伴生物：倾斜的标杆，尤其是在公司一级。正如我们前面已经谈论的，这两种属性深深地交织在一起，而且是自我实现的。具有简单的组织形式，只需要更少的员工就可以完成工作。