根据现任董事长李尔的说法，事情是这样的：“我们的业务人员到汽车工厂做例行拜访时，注意到工人正在为新型双色汽车上漆，然而由于两种漆色老是会流到一块，从而使工人们感到很麻烦。当时实验室一位名叫德鲁的年轻技师，研制出了一种可以掩盖不需油漆部分的强力胶带（masking tape），这种胶带不但解决了汽车油漆工人的问题，同时也为3M发明了第一个纸带产品。到了1930年，也就是在杜邦推出玻璃纸的六年后，德鲁又研究出把黏胶涂到玻璃纸上的方法，透明胶带就是这样诞生的；不过，刚开始只用于工业包装上，直到一位叫博顿的3M的业务经理发明了一种内在切纸刀片装置的卷轴，透明胶带才真正开始广泛应用于办公室，大放异彩。”
这个代表性的小故事，反映出3M的典型作风，并深具几项重要的意义：第一，企业与顾客相互影响的密切关系；第二，在3M，并非只有技术人员才能发明新产品；第三，对3M而言，任何新产品开发计划都具有巨大的市场潜力。
创新斗士一旦发明成功，立刻会受到3M英雄式的热烈款待。李尔自豪地指出：“每年都会有15到20个以上行情看好的新产品突破百万元销售大关。你也许会以为这在3M并不会受到什么注意，那你就错了。这时镁光灯、鸣钟、摄影机等全都派上用场，热烈表扬这支企业先锋队的成就。”就是在这种鼓励之下，3M年轻的工程师们勇敢地带着新构想跨出象牙塔，到处冒险。
在3M的价值观里，几乎任何新产品构想都是可接受的。尽管该公司是以上漆与砌合工业为主，但它并不排斥其他类别的新产品。罗勃斯观察说：“只要产品构想合乎该公司财务上的衡量标准，如销售成长、利润等，不管它是否属于该公司从事的主要行业范围，3M都乐于接受。”
而且，在3M，失败者也是受到鼓励的，董事长李尔经常通过过去的实例勉励员工，鼓励他们不要怕失败，即使失败也切勿气馁，应当发挥企业家的奋斗精神。他说：“在3M，你有坚持到底的自由，也就是意味着你有不怕犯错、不畏失败的自由。”
不屈不挠、坚持到底，在3M，终有成功的一天。不过，另一位3M的主管也指出：“我们不会随便扼杀新构想，但有时难免会把一些构想给打歪了。毕竟我们是在‘人’的身上下赌注。有时你总免不了在迫不得已的情况下终止一个尚未成功的产品计划。但只有这样，你才能迫使那些真正狂热的发明者，想尽办法使他的产品计划非得成功不可。”
乍看之下，这似乎是非常自相矛盾的作法：一方面非常支持任何有潜力的产品构想发展；另一方面又绝不随便过度地在这上面投资，因为3M毕竟是个非常讲究实际效益的公司。他们典型的作法通常是这样的：
假如一个创新斗士的产品构想已由理论阶段发展到成型阶段时，他们可以组织创新小组，通常是五六个人一组。但计划发展到一半，忽然遭遇意想不到的障碍，这时3M大概就会很快取消这项发展计划，解散该小组。不过，这位创新斗士若是真的非常热衷于这项计划，公司非但不反对，反而会鼓励他独自或是找个伙伴，花30％的精力，继续坚持下去。3M发现，总体来说，一个新产品通常要经过10年以后市场才会真正接受它。所以，在此之前，创新斗士必须经历一番盛衰更迭的命运，直到最后，市场终于成熟，时机终于来到，他的创新才能大放异彩，他也因此而扬眉吐气，出人头地。
3M是第一个将产品创新视为一种数字游戏的公司。负责研究开发部门的副总裁亚当斯（Robert M．Adams）道出3M所持的态度：“我们的作风是，做一点，卖一点，然后再进一步开发一点。”他的一位同事进一步阐释3M的策略时说：“从小处着手，朝大目标迈进。投入适当的资金，获取进一步所需的知识技术。增加利润。在很短的期间内，进行无数个小试验。……一项新进展就是一连串的出击汇集而成。只要是有可能发展成广阔前景的新产品，该计划绝不会遭受不必要的干扰。任何新构想都具有巨大的发展潜力。”因此，在3M，到处可以看到正在进行试验的创新斗士，但他们中的大多数都难以逃脱失败的命运，少部分稍有收获，最后总有几个通过重重考验，最终发明成功了。
凡是想要组织一个创新小组的斗士，不论他们是物理专才，还是微电子高手，或是另外招募各方好手，3M都乐于拨出研究基金供其使用。而且在圣保罗市，器材设备齐全的总公司也成了一个优良的实验场所。他们能够把一个构想迅速转换成一个上市的新产品，这种本领足以令人叹为观止。而且，在整个产品开发过程中使用者（顾客）一直都参与其中。
更令戴明惊讶的是，3M每个新产品开发计划书都非常简短，平均只有五页。然而，一位3M副总裁却不以为然地说：“你们对于3M这一点完全估计错误。在大多数的公司，新产品计划书，通常至少在两百页以上；在3M，我们认为第一次提出新产品提案时只需用一个条理分明的句子说明一下就行了。”
这位副总裁接着说：“在开发的初期阶段，我们不会把时间、精力无谓地浪费在计划一切都还是未知数的事情上。我们当然要有计划，例如精密周详的销售实施计划，但一定要在发展到相当程度后，才做这些详细的计划。在一开始，还没根据顾客的需求进行简单的实验之前，我们为什么要把时间浪费在两百多页的计划书上？”
3M另一位主管表示：“经验告诉我们，在新产品尚未进入市场前，我们实在无法精确预估新产品将会有多少销售增长。因此，我们现在都是在产品上市以后，才进行销售预测。”
就某方面来看，组织结构对3M并不重要。罗勃斯观察说：“若是单从理论上来看，3M的组织结构似乎并没有什么独特之处。”一位3M主管甚至用更强烈的措辞说：“组织结构形式与我们根本没有关系。”
话虽如此，3M的组织结构多少仍有几个重要特征。第一，3M始终维持分权自主的组织结构。10年前，3M就已有25个部门，发展到目前已有40个部门，而且仍将继续成立新部门。在3M，与其集中追求一个部门的业务成长，还不如采取分散的方式，这一向是3M通向成功必经之路。
除此之外，在3M，若是某部门产品开发小组的工作人员提出一项新构想，正常途径是先向直属上司申请发展基金，如果遭到上司的拒绝，那么3M就可以施展它的魔力了。这位工作人员可以转向另一部门申请；若是再度遭到拒绝，还可再转向其他部门申请。他也许属于开发黏胶产品小组，但他可以随心所欲地到其他各个产品部门推销他的新构想。即使他仍旧四处碰壁几乎到了穷途末路的地步时，3M还有一个最高机构“创新事业发展部门”，供他提出最后的申请。通常，真正非常高深特殊的研究提案都在此获得最后的决定。
为什么这样的方式能在3M做得如此成功呢？很简单，3M利用各种诱因，鼓励主事者这样做。任何一个创新小组的筹划者，只要他能争取到外来的基金来支援小组的研究发展，他就会因此而获得相应的奖励。这项规定也同样适用于各部门主管之间。此外，在3M还有许多直接的奖励制度鼓励你寻找机会推销你的构想，或是尽量找机会发掘新构想。
为了配合这套制度的发展，3M对人事的调动也非常富有弹性。例如甲小组的工作人员的构想，一旦被乙小组的一位部门经理采纳，那么这位工作人员便可随着他的构想一起转移到乙小组工作。
此外，还有其他相关的规则。例如3M硬性规定，每一部门最近五年新产品的销售额至少要占该部门总营业额的25％。通常这样的营业目标在其他公司都是以整个企业为标准，或是以各个关系企业为基准；但事实上，这种目标在中下阶层各部门就可以达到的。因此，3M始终要求各个部门必须达到这个目标，这使得40个部门主管不得不竞相努力开发研究新产品。
但是最重要的一个观念，也是戴明一再强调的观念，就是3M的成功绝不只是建立在一两个因素上。当然，无可否认的是，创新斗士、斗士主管，以及创新小组是整个创新过程的重心。然而，他们之所以能成功，主要还有下述原因：有众多的英雄从旁支援、价值系统的支持、有容忍失败的气度、采取渗透特殊市场的策略、密切的顾客关系、由小而大的开发研究方式、频繁而不拘形式的沟通、设备齐全的实验场所、富有弹性的人事组织、没有过多的纸上作业与繁文缛节、激烈的内部竞争……多年来，由于这些因素的共同作用，才使得3M这种创新产品的策略有了今日突出的表现。