（1）人性的矛盾
戴明指出理性主义的管理方法之所以会出问题就在于人并不理性，而正由于人天生不理性的特质，人更是无法按照过去的泰勒模式和现今的组织结构运作。事实上，如果我们对现阶段心理学的了解无误的话，还可以说人本身就是冲突和矛盾的集合体。
为了解杰出公司是如何让成千上百的员工齐心协力、不断创新，我们必须先将人性的矛盾加以剖析：
①人都是以自我中心的，总爱把自己看作强者，而且喜欢引起别人的重视。但是就事实而言，人的智商多半相差不大，很少有人像自己想得那么完美。
②人类掌控想像、符号的右脑和掌控理性、推理的左脑一样重要。通常人们除了使用有效的资料之外，也常用故事来想事情。此外，人们较常说到的是“觉得怎么样”，而很少考虑“合理吗？”或“可以证明吗？”
③人如同信息处理器一样，既好用又有缺陷。从某一方面来说，人们在同时处理好几件事时，往往就不能将什么事都记得很清楚。管理上也一样，在管理复杂的公司时，人的压力特别大，所以一定要把事情尽量简化才行。
④人是环境的产物，对于外在的奖惩非常敏感，受内在动机的影响也非常大。
⑤通常大多人都认为表达出自己的想法很重要，而事实上你的做法更重要。所以，你很难瞒得过别人的眼睛，日子久了，其他人就会从某些小事上看出你的行事规则，判断你是否是一个言行一致的人。
⑥人们都渴求某种生活上的意义，如果公司能为他们提供这样的意义，他们就会为公司鞠躬尽瘁。同时，人也需要一点自主权，使他感到有掌控事情的权力。
现在让我们来看看，大多数的公司是怎么处理上述几点矛盾。他们中的大多数会为员工（如生产力小组、产品开发小组或各部门经理）设定目标。这种做法很理性，但是却会弄巧成拙。为什么德州仪器和塔普公司不这么做，反而让各小组自订目标？为什么IBM分给业务人员的销售配额都是他们办得到的？当然，德州仪器不是没有懒惰的员工，而IBM尽管再怎么筛选、训练，它所聘雇的人也不会个个都是营销高手，那么，这到底是为什么呢？
答案出乎意料的简单，简单得甚至连大多数的经理都想不到。
有人在成年男性中随机抽样，进行一项心理学研究。当受访者被要求为“自己和别人相处的能力”打分时，所有的人都回答自己可以排在前50％、60％的人认为自己可以排在前10％，而有25％的人更认定自己是前面1％的佼佼者。在另一项类似的研究中，我们发现70％的受访者认为自己的领导能力可以排在前25％，而自认领导能力不够水准的只有2％。
人人都认为自己出类拔萃，对自己的看法和评价非常不理性，人的这一特点对组织工作有明显的暗示。杰出的公司就是针对这个特点来管理员工的，他们让员工们经常有这种感觉。他们为员工设定（或由员工自行设定）能力所及范围之内的目标或销售配额就是利用人的这一心理的体现。反观管理不善的公司，做法则完全相反。有家公司的业务人员在一年中，只有40％的人达到业绩目标，其余60％的人就会自认为失败者，并且在行为上开始变得错乱、难以预料。通用汽车的经理说：“现在的员工控制系统是建立在这样一项假设之下：‘90％的人都很懒惰，从不会把事情办好，只会欺骗和偷盗。’而这个系统原本是用来对付5％的坏分子，但是却严重打击了其余95％的人员。”
管理得当的公司不仅能使员工个个都有胜利成功感，而且也在员工成功时给予褒扬。他们非常善于运用金钱以外的激励方式，增强员工的工作动力。
研究动机的人发现，人之所以能把该做的事做好，主要还是因为自信的缘故，和他们没有太大关系。有一个实验让受试者（全是成年人）解答10道谜题，等他们交出答案纸后，再分别告诉他们谜底。
主试者故意对半数的受试者说，他们都回答得不错，10题中答对了7题；而对另外半数的受试者则说相反的话，告诉他们答得很差，10题中就错了7题。随后，主试者又发下10道新谜题给他们做。这次谜底揭晓后，发现那些在上一回合中被告知答得很好的人，在第二回合中答得更好；而被告知在上一回合中表现很差的人，这一回合表现得更差。
根据研究显示，人的左右半脑实质上有很大的差异，左半脑主管推论与言语，是“逻辑”和理性的所在；而右半脑主管模式、记忆、旋律、作诗，是艺术的管辖中心。有人善于记住事物的形貌，却拙于用语言描述出来，这是左脑型的人；有人善于记住名字，却想不起他人的长相，这就是右脑型的人。
戴明说，对我们而言，管理上的问题相当奥妙，是难以用言语阐述清楚的。管理的过程似乎多用到直觉，少用到知识，较像是右半脑的行事特色。虽然，我们不能确定杰出企业在管理实务上，是否真把右脑的特色列入考虑，但是将他们与竞争对手一比较，就可以明显看出这个倾向。这些公司的做法就是：包容员工在人性上较原始、情绪化的一面，提供他们可以追求品质、追求卓越的环境，维持组织小而密切的工作团体，给予必要的支持和褒扬，甚至刻意去激发员工的直觉和创造力。
（2）化繁为简的管理原则
戴明指出，杰出公司还有一项特色就是他们谨守化繁为简的管理原则。根据诺贝尔奖得主西蒙（Herbert Simon）的研究可知，人类不善于处理大量的新资讯或数据，因为人的记忆力有限，在短期内记得的资料最多只有6、7件。
如果把这项结果运用到管理上，就会发现有所矛盾。因为大型的公司本身就相当复杂。当员工人数猛增时，人与人之间的互动关系就会呈几何级数地增加，所以10人的公司，可能产生的一对一人际关系总计为45种；1000人的公司，总计为50万种；1万人的公司，则有5000万种。当公司人数愈多，沟通系统也就愈复杂。
为解决过度复杂的问题，有些公司就会再聘请几名主管协助工作，而这些人一来就下达指示、提出要求、订立规矩或政策，甚至还要进行问卷调查，从而使得事情更加混乱。杰出公司十分了解这个问题，他们的办法是：尽量精简行政人员的人数。例如：艾默森和戴那公司的总部人数就不到100人，而丰田汽车公司只有5人。
另外还有一些公司致力于减少繁琐的文书工作，如宝洁公司一直坚持备忘录不可超过一页的原则。某些公司则在工作目标上进行简化，把原先一年要订的30个目标减少到一两个。事实上，若靠一点运气和本身的毅力，一个人一年顶多也只能完成两项目标而已。
（3）惩罚与鼓励
心理学家史金纳（B．F．Skinner）说过，我们都是外在环境刺激下的产物，只要完全弄清楚这个环境，你就可以确实无误地预测出这个人的行为。
事实上，想要从环境来预知人类的行为几乎是不可能的，倒是有一些相关的意识问题值得提出来讨论。例如，史金纳认为奖励和惩罚各代表正反两种力量，可以改变人的行为。也可以说，惩罚会把人的行为导向怪异、不可测、不合要求的方向，而奖励却可以把人的行为带到期望中的方向。
戴明为什么要谈这点呢？因为许多人都把管理看成是上司和下属的关系，经理就像老板，他说的话就是命令。在这样的权力下，惩罚的威胁时刻存在着，而员工也不会总想着要在工作上求取胜利或成功。史金纳说不断强调惩罚是愚蠢的管理策略，徒然使员工行为变得狂乱失序，却不能因此压抑住他们的“坏心眼”。
反过来说，鼓励不仅可以模塑人的行为，也可以增强人的自我形象。如果有人夸赞你在处理顾客申诉案件上做的极好，那么你以后就会更主动去发掘这类问题。但是，如果某个员工因为对待顾客态度不好，而受到指责，他顶多只学会了如何避免犯同样的错，却不懂如何改进。
身为经理，若不知奖励在管理上的妙用，那就太可惜了，同时，多数的公司如果不知好好善用内在的动机，也同样令人惋惜。善于管理的公司，懂得增加在员工的工作任务上的期望值，以激发员工的动机。例如，德州仪器和戴那公司要各部门和小组自行订定工作目标，员工只要记着公司的几个基本方向，就可以拥有足够的创意空间，走自己想走的路，把任务和成果视为自己所有。
（4）行动、意识、自决权力
戴明认为大多数的人都会认识到，光说不做是很糟糕的事情，但是从他们的表现来看，却不是这么一回事。
有个科技公司的老板把振兴公司的希望寄托在新产品上，但是从他的行事及电话记录来看，他花在新产品上的时间却只占全部时间的3％。哈佛的心理学家布鲁诺（Jerome Bruner）认为：“人很容易做到‘有感而发’，却难以做到‘知而后行’。”
看人做过这样一项试验，要某地区的居民在自家窗户上张贴一小张广告标语，随后再进一步要求他们在院子内竖立一块更大的广告牌。结果发现，那些一开始就同意在窗户上贴标语的人，多半会接受进一步的要求；可是原本就反对贴标语的人，95％都会拒绝在院子中竖招牌。由此可见，人一旦采取实际行动，他在心理上就会赞同这件事。管理也一样，实际“做事”可以让员工迅速、有效地学习，适应并忠于工作。当然，要做到这点，优秀的公司领导人还要懂得为员工创造工作的意义。
贝托汉（Bruno Bettelheim）说过：“如果有人想体会真实的存在，最要紧、最困难的一件事，就是去找出他生命的意义。”他特别强调，历史上的神话或传奇故事在塑造我们的生命意义上，发挥了相当大的影响。
在戴明研究杰出企业的过程中，也同样发现，很多人在解释自己公司的特质时，经常用到公司的故事、标语或传说。从波音公司到麦当劳食品公司，所有戴明造访过的公司都有很多的轶闻、传奇或神话。这些故事扮演了很重要的角色，因为它可以传达这家公司共同的价值和文化。
杰出企业的重要特质就在于它的企业文化。文化氛围愈浓，公司就愈用不着政策手册、组织表或详细繁琐的公司规则。因为他们的员工都透彻了解了公司的价值理念，都知道自己该怎么做。
表现不良的公司往往也有自己的一套文化，但是这套文化却对公司有害无益。因为他们只专注于公司的内部政策，而不关心顾客；只注重数字，而不在意产品本身和产品的产销人员。与杰出公司相比，他们显然不知道“人都要追寻意义”的道理。
杰出公司的文化特色往往非常强烈，初进公司的人若不能接受公司的文化，就只好退出。有位极为能干的营销主管告诉戴明说：“我非常喜欢宝洁公司，它可以说是商业界最好的公司了，但是我不认为自己可以在那样的公司里工作。”华尔街日报的麦尔森（Adam Myerson）也有同样的想法，他说：“我们之所以不想进某些绩优公司工作，主要也是因为那种企业文化所强调的意义不合我们的胃口。”
据戴明观察，杰出企业也善于利用另一项人类特质——掌控自身命运的需求。戴明说，对于能够提供员工工作意义与安全感的公司，我们多半愿意效忠，但是除了这点，我们自己也需要有做决定的权力。根据心理学家的研究：只要赋予某人很少的自行决定权力，他就会坚守岗位，更卖力工作，表现得更好。杰出的企业也深知这项人性特点，尽量满足员工在这方面的需求。