戴明将兼并行为称之为疯狂行为，在1987年3月初的同一天内，克莱斯勒公司买下了美国汽车公司，美国航空公司并吞了快速航空公司。戴明说，克莱斯勒公司是在人们预计美国汽车生产将出现过剩之时，也是在通用汽车公司决定关闭11家工厂之后采取这一行动的。在航空业，1986年下半年之前，美国航空业仅有美国航空公司、快速航空公司、德尔塔航空公司和美洲航空公司在这场疯狂运动中幸免于大的兼并，这四家也是赢利最多的航空公司。居首位的美洲航空公司的获利是联合航空公司的24倍，而联合航空公司是1986年最大的一家航空公司，在兼并泛美航空公司的一大部分财产后，公司内部变得问题成堆。1987年，德州航空公司并吞了大陆、东方和人民捷运三家航空公司。关于该公司如何消化这些兼并的问题在当时引起了人们的关注。那么，这四家最佳航空公司为何那么快就屈从于大兼并的诱惑呢？
就通用电气公司而言，它抵制不住大兼并诱惑的原因是由于该公司的前任最高战略策划者（现任第一线生产经营的一位执行副总裁），1987年初《商业周刊》援引过他的语，称通用电气公司的十起收购活动中有九起“是浪费时间和毁坏股东价值的”。然而，同一篇文章又报道说，通用电气公司正在考虑收购联合技术公司——一家收入达160亿美元的庞大企业。
戴明指出，多数研究表明，兼并往往并不成功。例如，哈佛商学院的经营战略专家迈克尔·波特作出了一项33家美国大公司自1950年至1980年兼并结果的研究报告。这些大公司后来总共卖掉了这一时期购进企业的53％，而购进的非相关领域的企业有74％都已被卖掉了（据新闻报道称，当时他们之所以购买这些企业是为了使自己置身于“有保证的”正在发展的行业，从而使他们觉得较为安全）。同样，麦肯锡公司的咨询专家在1986年对1972年至1983年间涉及200家最大的公众股份公司的兼并进行了广泛的研究，他们的结论是，获得成功的仅为23％（以股东价值的增值为衡量标准）。最高成功率（33％）见于在相关领域中收购小型企业，成功率最低的（8％）是经营领域不相关的大型企业间的兼并。
在经过多年的潜心研究后，结构经济学家弗雷德里克·谢勒发现：“通常，兼并会降低效率”。而证券交易委员会的一位经济学家则更为直率，当人们要他就一项进一步缓和反托拉斯法的限制措施发表意见时，他答复道：“我们在竞争上有困难的多数工业中并非全是些微不足道的小公司……两只火鸡加起来并不等于一只雄鹰！”
兼并的消息能够登上头版头条。但伯克利加州大学商学院院长雷·迈尔斯指出：“纵然当前是‘兼并狂’，看来80年代和90年代很可能成为大规模分散化为特征的年代。”在《财富》杂志所列前500家大公司的大家族里，每天都能听到诸如“解体的价值”（breakup value）、“非整体化”（deintegration）这类新名词。《福布斯》杂志1987年对利顿工业公司所作的一份分析报告用了一个讥讽的题目：“但那边的草看来更绿些”，文中尖刻地谈到了疯狂地买进卖出企业这个总问题。
重新组合，这是80年代中期具有魔力的词。只要一个音节一个音节地读出这个词：重一新一组一合，它能包治百病，包容过去的全部过错，证明资产的巨额减值是有道理的。然而，重新组合总能获得最初所想获得的效果吗？以重新组合为名进行的种种活动的麻烦在于，这是根据今天已知的状况为明天制定的一项政策。试举利顿工业公司为例：这家年收入为45亿美元的巨型公司在其33年的历史中不断重新组合。1985年完成的最近一次重组将公司的经营重点重新集中在三个主要行业。在四年前重组开始时，每一行业看来都极有前途。天哪！这次重组大体完成不久，选定的三个行业全都发生了问题……公司首席执行官说，利顿公司的未来大局已定，“今后几年中，我们的任务是让我们现有的机构良好地运转起来。”然而，人们会问：利顿公司几年内是否会不得已再次重组？还是公司的经理们最终将定下心来使观有的组织真正动起来？
兼并与反兼并仅仅是疯狂的一个方面。经营战略每天在变，作为战略意图明显标志之一的公司名称也随之更改。美国钢铁公司改成USX公司，美洲罐头公司成了普里美利坚公司，联合航空公司也一度改为阿利吉斯公司，通用电气公司对名称虽未作正式的修改，但“鼓励”人们使用两个词首字母组成的缩写字母GE而不再用全名。各公司的新名称有一种共同的特征——它们都比以前的名称更加模糊。
至此，正如改头换面所表明的那样，美国钢铁公司几乎不再生产钢了。（新名USX没有钢铁字样——译注）为什么不生产钢了？原因是在它改名的那一年——1986年，美国第二家最大的钢铁制造企业LTV公司在1984年兼并了共和钢铁公司之后宣布倒闭了。该公司年销售收入为82亿美元，是当时已破产的工业企业中最大的一家。（1987年初，销售收入达320亿美元的德士古石油公司打破了这项纪录。那些日子创造新纪录的事件多数看来都是坏消息。）
尽管有美国及其他国家的保护主义运动，跨越国际边界的交易仍急剧上升。几乎每星期都有几家新的两国或多国合资企业宣布成立。野村公司买入了所罗门兄弟公司的股票。波音公司同日本人达成一项交易。麦道公司于是打算与欧洲的空中客车公司合作，以便与波音公司最近达成的伙伴关系较量。
全球金融业也正在改变格局。一方面，金融市场迅速开放，每一家都越来越多地与其他各家联系在一起。高速计算机和通信技术使得涉及十余种货币的最富有异国特性的资金融通在数日内就能办成，这就方便了制造业的“全球采购”的发展，公司可在几个国家中自由选择货源，从而增加了以最低成本购进大批零部件的机会。然而，这种办法反过来也导致公司日趋非整体化或“空心化”，那些按常规应由公司自己完成的日常工作业务，如从给接待大厅的植物浇水到制造元器件现在却可以转包给别的公司了，它们当中有大有小，有国内的也有国外的。
但是如同跨越国界经营的强劲趋向一样，相反的倾向也是很强劲的。保护主义是一种因素，债务是另一种因素。美国已借给发展中国家一万亿美元，而私人银行掌握了其中的2／3。巨额债款的调整乃是常事，而且可以预料会出现更多的如1987年初巴西那样的拖欠债款事件。窘境是不可避免的，债台高筑的国家能够偿还债务的惟一办法是出口其产品，无论是制成品还是大宗初级货物。这种情况促使他们采取强硬的销售策略，而这又会引发进一步的保护主义。这是进退维谷的难题。
没有一件事是可以预见的。现在每年的货币兑换业务达80万亿美元，其中仅有4万亿需要用作货物和服务性贸易的融资。其余部分主要是套汇交易，这也是整个金融界的状况被称为“赌场社会”的一个原因。曾经在几十年里波动幅度稳定在1％以内的主要货币的价格，如今每周可摆动5％，一年内可达50％。能源、农产品和金属的价格也反复无常。
可见我们并不知道能源和货币的每天会是什么价格。我们也不知道保护措施和拖欠债务是否会导致封锁边界，使全球采购和贸易这类活动乱作一团，不知道全球性资金融通会不会使市场进一步开放。
我们不知道兼并与反兼并哪一个更合情理。对于明天或下周谁跟谁结为伙伴，我们也一无所知，更别说下个月了。
我们不知道我们的竞争对手会是谁，或者他们来自何方，每天都会出现新的国际竞争，不仅新型服务业和最终产品如此（1986年是现代汽车和雨果牌汽车成功的一年，1987年又引来了大发车，这是日本第九家向美国出口的汽车公司），而且那些被认为是美国产品的内部机件——它们是看不见的——也如此（国际商用机器公司的个人计算机的大部分内部机件一度都是外国制造的）。
由于风险资本和初次公开发行股票市场提供资金的新竞争者在银行业、卫生保健业、比萨饼送货业及临时性商业服务业，在半导体、大型计算机以及生物技术方面，都如雨后春笋般发展起来。其他“新的”竞争者则是由大公司中分立出来的单位（通常是经过一场敌意性的接管或借助杠杆收购而形成，接管和购进是加速公司整顿的许许多多新的资金融通手段中的两种），或者是大公司内部建立规模缩小的新的自主经营单位。
戴明指出，技术是影响企业经营各层面的又一重要因素。上面已提及，技术已经使融资发生了一场革命。技术也永远改变了下列各个方面：
（1）制造：小型化技术大幅度减小了工厂的最优化规模，同时也使各种规模的工厂生产出品种繁多的产品。
（2）设计：诸如计算机辅助工艺设计这类创新办法正在缩短从设计到制造的周期。
（3）销售：电子、计算机及电信技术正在使下列各项变为现实。①大大缩短订货与交货之间所需的时间；②立即赢得顾客；③向全球拓展合伙关系，参与竞争；④为街角杂货店之类的独立用户带来新的生机，他们使用的光电扫描机和计算机加强了他们与大生产厂家打交道的能力；⑤经销公司（如经营书籍的英格兰姆公司和经营药品的麦克森公司）正在使小用户企业获得大买主所能获得的进货价格上的优惠待遇。
（4）产品的定义：由于微处理机带来的“软件”服务和“附加智能”特性，从拖拉机到银行信用卡的几乎每一种产品都有了发展，而且服务与产品之间的界限也变得模糊起来。
消费者的改变更增加了不确定因素。戴明指出人们的爱好正在变化：
（1）由于日本人、德国人及其他国家的人的贡献，人们对质量的意识普遍提高了。
（2）劳动力队伍中妇女人数和双职工家庭的剧增刺激了新的需求（例如使用简便的物品和服务）。
（2）可供选择的工作岗位类型的变化以及由此而引起的收入分配上的变化可能会造成某种类似于两个阶段的社会——“有产者”人数增多，要求有更多的品种和质量，“无产者”人数也在增多，他们在日益贫穷的境况下要求有更耐用的基本生活用品。
（4）由于每家都有一至两台电视机，多数家庭的车道上停着一两辆汽车，人们对于这类产品的要求正在改变，从原先几乎不论质量如何只求获得该产品转向了要按顾客要求定制各种具有特殊性能的变型产品，以适应日趋狭小的细分市场的需要。
戴明指出，比金融、国际、技术、市场或顾客口味等各类变幻不定的因素中任何一类都更为重要的是它们之间的相互作用。譬如：对产品品种的追求受到了能满足这种需要的技术发展的刺激而更加强烈。争夺同一对象的国际竞争者（最终产品或部件生产厂家）猛增，类似地，由资金融通所促成的新设国内公司也猛增，它们竞相争夺更专门的对象。
把所有这些力量和倾向汇总起来，或者更准确地说使它们相乘，然后加上它们多数还处于成长的初期这一事实，其结果会使预测者如同恶梦一场。但是，涉及的问题当然要比预测大得多。事实是，任何一家公司也不能把市场上任一情况视为理所当然。
假如你正在考虑明年对一种已进入成熟期的产品采取何种战略，你很可能发现有下列种种情况出现：
（1）一家新的韩国竞争者。
（2）日本的一家老对手继续降低成本，改进质量。
（3）十余家国内新开办的公司，每一家都自称已在技术上取得突破性进展。
（4）一家历史悠久的本国对手已将间接费用降低60％，并尽快地通过全球性采购分散其经营。
（5）另一家历史悠久的本国竞争对手刚刚避免了被人强行接管。为了避免为人接管，该公司可能已经（可能性为50％）把与你竞争的那个部门卖给了具有更大销售系统的另一家更强的竞争对手。
（6）一家竞争对手刚刚装置了一种电子销售系统，接通了该公司2500处主要分销售点中每一处，使填写订货单的时间缩短了75％。
（7）还有一家竞争者，由于采用了一种新型的灵活的计算机集成制造系统，该公司正在按照顾客特殊要求制造产品以满足为数不多的顾客群的要求和爱好。
（8）顾客要求产品的每一部分，从内部工艺到小部件和表面涂饰都要达到稳定的高质量水准。
（9）令人头晕目眩的货币市场扰乱了你自己的全球采购决策。
（10）两个海外制造厂的供货可能中断，因为那里的政府在偿还货款付息和本金支付方面发生违约。
戴明说，对于每一位银行家、卫生保健负责人、公用事业主管、汤料生产者来说，上述情况已属常规，更不用说计算机厂家了，因此企业的机构统统需要做一次大的外科手术。现在常见的这种激烈的、加速的变化将会对机会主义的获胜者有利，而失败者则把这种混乱状况视为要加以“对付”的“问题”。