戴明认为：管理不是一门科学。过去不是，现在不是，将来永远也不可能成为一门科学。排队发明出这样一种计算机：它能精确模拟未来的环境变化，模拟世人在社会组织生活中的思想、情感、行为以及他们之间的交流沟通和相互作用。
戴明指出，美国管理界长期以来一直被理性主义所席卷，专业的企业经理人被视为“理性”的最佳诠释者。各大商业院校盛行以数字及理性分析为本的管理方法，他们认为经过专业训练的管理人员可以管理一切；决策必须经过客观数字分析之后才能作出。其实这种观念相当正确，以致正确得足以犯下致命的错误并作出严重误导。
理性模式不会告诉我们公司成功经营的宝贵经验，不会教我们如何爱护顾客。它无法让上层领导认识到把一个平凡的人塑造成英雄或常胜将军是多么的重要，也不知道只要给员工一点自主权，他们就会强烈地认同自己的工作。
当然，理性模式更不会告诉我们，自发性的品管比检验员的品管更有效率，培养一项冠军产品有如呵护春天的第一朵蓓蕾。它不会鼓励我们像宝洁公司那样进行厂内产品竞争、模仿、甚至以新产品打倒自己旧有的产品。
理性主义并不希望我们把资金浪费在品质上，也不希望我们把精力用在顾客服务和经久耐用的产品上。它并不像亚瑟斯（Athos）所说的：“优秀的经理人除了会赚钱之外，也会替别人创造意义。”若依照这种理性的管理方法，我们必定会失去不少东西。
当然，戴明并不反对“量化”本身。像宝洁、旁氏及奥丽达（Ore—Ida）等公司的营销高手在分析上的功力几乎都很出类拔萃。那些被戴明认为杰出的公司也全都精于数字、分析和解决难题。
戴明所反对的是方向错误及复杂无用的分析，反对对不可预测的事却进行详细的分析。例如在新产品的使用情形还不明朗前，就费力去做详尽的市场预测。此外，让那些不曾参与实际运作的办公室人员代替实际操作的生产线人员进行分析的做法更不可行。德州仪器的海格提（Patrick Haggerty）便认为“执行计划的人应该就是当初制订计划的人”。
戴明也反对只顾着写企划案而不实际去做的情况，并由此而赞成常见的“因分析而瘫痪”的情况，并由此而造成常见的“因分析而瘫痪”的情况。说，我们时常看见的情形是：实际执行者仍希望继续完成的某项任务或计划却被那些上层的核心干部挑出其中的毛病，认为计划不可行而立即废止，即使他根本就提不出什么有力的理由。这种做法常使得一心想有所作为的各线员工们垂头丧气。核心干部采取负面观点的结果往往粉碎了公司的活力、冲劲和创意。
总之，戴明为“理性”一词的滥用而感到惋惜。理性意味着明智讲理、讲逻辑、正确表达问题并产生结论。但用到商业分析上，意义就变得非常狭隘。它追求“正确”答案，却忽略了所有复杂的“人性因素”。就像周密的新策略从不考虑旧有的工作习惯、执行的障碍以及人性的矛盾一样。
那么，为什么理性主义的狭窄定义在过去却能无往不胜？为什么也能激发出不错的生产力，尤其是在第二次世界大战之后的那段时期得以快速发展呢？戴明认为部分原因是当时情况较单纯，没有国际竞争，工人们也很满足眼前拥有的工作。另一个原因是管理技术确实有存在的必要性，健全的分析本就是不可或缺的。在分析模式尚未兴起之前，只能有这种一个萝卜一个坑的办法，但它并不适用于今天这个复杂的世界，它不会区隔市场，不会把金钱的时间价值考虑进去，也不懂现金流量预测。而这些恰恰正是企业生存所必须的步骤，对此它只能提供帮助，不能制造或推销产品。
不论理由是什么，今天这种理性管理模式仍盛行于美国，理性神话到处充斥，而且还大受赞扬。罗尔（Steve Lohr）便曾在“纽约时报杂志”中指出，仅在十年前，这个世界还深恐被美国的管理技术击倒－而不是美国的实验室、工厂或企业规模。他引述一位法国编辑谢凡·胥瑞伯（Jean Jacques Servan Schreiber。）的说法：“美国企业之所以能凌驾于其他国家，原因不在金钱或科技优势，而是他们的企业组织能力，这个天才正是美国的企业管理人。”
但是，就在谢凡·胥瑞伯出版“美国人的挑战”一书后，情况却急转直下，美国在短短十三年内就陷入政经危机之中动弹不得。一般认为，主要原因在于石油输出国家组织（OPEC）与国内的各项经济规定日益增加。但是这种情形其他的国家也有，甚至更糟，然而却有不少企业和西德的公司克服了这类问题。他们在更严重的限制下，还能排除国人经济动机薄弱的不利影响，缔造出比美国更优异的成绩。
此外，美国的企业还追究原因，将企业的困境归罪于政府立法者身上。然而，这个原因有点说不过去，因此在20世纪80年代中期，各界人士又深入管理实务腹地，找寻罪魁祸首，他们终于把攻击的对象锁定在美国企业过度倚赖分析、过度倚赖狭隘的理性主义上。
在1980年的最后几周，美国新闻周刊、时代杂志、大西洋月刊、邓氏评论（Dun’s Review）以及老爷杂志（Esquire）都一致把国内企业的困境归咎于管理人员，甚至不归咎于资本不足。本田公司一位副社长在接受“财星杂志”（Fortune）访问时说：“美国汽车公司投入的资金倒不是真正的问题。美国是科技先进国，也是最富裕的国家，然而单单资本投资并不是造成美日之间差异的关键。在任何国家，产品的品质及工人的生产力都要依靠管理。只有当底特律彻底改变其管理制度时，美国公司才能拥有更坚强的竞争实力。”
数周之后，又有一篇题为“欧洲大得容不下美国的管理作风”的文章抨击了美国的短视行为，揭示了美国企业倾向于频频调动管理人员而不是建立稳定的组织，并且不重视品质等问题。
戴明将所有对美国管理的批评大致归纳为以下五大项：商业学校教育偏颇；专业经理人观念不正确；经理不认同公司的所做所为：经理对公司的人不够关心；高阶经理与干部无法脱离分析的象牙塔。
由于商业学校的教育居其他四类问题之首，又容易批评，因而成了众矢之的。在芝加哥大学教授商业政策的芮普（H·Edwad Wrapp）就对学校偏重量化方法的教学颇不以为然。罗尔也在“纽约时报”撰文指出：“现在大家都认为MBA本身就是个问题。”
然而，推动美国企业发展的是管理人员，而不是商业学校。整个问题的核心是缺乏远见，缺乏一种对所谓的专业经理的整体感觉。芮普对这点也做了有力的说明：我们的制度可以制造出具有才华的经理人，但是这种才华却不能满足企业的真正需要。这些专业经理人肯学、肯分析、肯找出问题，也很懂专业化、标准化、效率、生产力和量化。他们既理性又会分析，目标坚定。而且，只要他们擅长在上司面前表达自己、精于缮写计划或策略，就可以在某些公司大受欢迎。可悲的是，这类才华掩盖了他们整体管理能力上的缺陷。如果要这些人做一些执行上微不足道的决定时，他们觉得不屑一顾；而一旦托付他们重任去赚取利润或带动组织运作时，他们却可能弄得一团糟。
还有很多人也注意到类似的现象。“商业周刊”的一名作者指出，高层管理多半“对自己本分之事缺乏感情”。老练的赫兹伯（Frederick Herzberg）更直言不讳道：“经理一点也不喜爱他们的产品。说得更****些，他们对产品都很排斥。”
反对日本在小型车市场成功的例子，我们看见截然不同的情况。到底是什么造就了日本奇迹？“财星杂志”的说法是：
日本人的优势表现在零件接合精密、外型光鲜亮丽、铸模配合完美、车门坚固、材料优良耐用，以及零缺点的烤漆。所以日本车能赢得信用可靠的声誉，保证期间的故障率也始终较低。
据说本田汽车的工人们，每晚在下班回家之前都要把每辆车的雨刷一一竖直，因为他们无法容忍本田有一丝丝的缺陷。
为什么这些事那么重要呢？因为这些事常常关系着人们是否被某些单纯的、甚至是美丽的价值观所激动。
于是舆论批评的焦点又集中于管理人员不关切员工。艾伯那塞（Abernathv）教授认为日本人在汽车工业上的成功正在于他们以人为本。他说：“令我最感到惊讶的不是日本汽车厂的自动化，而是他们采用‘人’的取向，用一批乐于工作、愿意工作的员工来制造汽车。……我们国内的生产力无法和他们相比，是因为还有不少枝节问题存在，这不是光靠投资政策就可以解决得了的。”
罗尔相当赞同这一观点，他引述新力公司总裁的话：“美国的经理人太不关心他们的员工了。”新力在美国圣地牙哥和土桑（Dothan）的工厂在经过刻意改革之后，生产力不断上升，直追日本的工厂。但是，比起松下电器的纪录，新力仍然稍逊一筹。松下在美国中西部所设的分厂五年内几乎没有员工离职。在厂内一批日本总经理的管理下，售后服务费用从2200万美元陡降到350万。每100件产品的瑕疵数也从原先的140减少到6。产品售后90天内的申诉案则从70％下降到7％。员工变动率更由每年30％减至1％。
新力和松下在美国的成功说明了日本人骄人的生产力并不是靠什么“东方魔术”。一位评论家就说：“生产力完全是人为的……忠诚度、有效率的培训、员工认同公司的成就，以及下属与上司间的人际关系等这些都包括在内。”一名日本主管向戴明解释：“日本和世界其他各国大不相同，我们惟一的自然资源就是人民的勤奋。”
戴明认为美国公司之所以不重视产品和员工，其原因很简单，因为他们都把重点摆放错了。他们过度倚赖分析、过度倚赖财务技巧，以致原本用来降低风险的机器反而成了阻碍行动的绊脚石。
芮普说：“不少公司对制订计划的兴趣远大于制造畅销的产品……在制造发生问题时，坐下来修订计划最受大家欢迎。因为它既可以产生知识性的回馈，又不须面对操作上的责任压力。”然而，以思想前卫著称的强生、TRW或3M公司却没有一家聘有专业企划师。
奥美广告公司的创办人奥格威（David Ogilvy）坦率直言道：“生意人大半缺乏原创力，因为他们不能摆脱理性的魔掌。”布雷德标准公司（Standard Brand）新产品策略的惨败，就是因为他们所聘用的企划人员缺乏实际执行的能力。总裁把这些人开除后就说：“这几个人是很聪明，但他们却不是执行企划的料。”
像这样的例子，的确够让投身数字工作的人泄气的了，但是这也不是说公司不应当制订计划。相反，计划是非做不可的，只不过不能把它当作目的。企划人员常把计划奉为真理，而一旦实际资料和原定计划不符时又弃之如敝屣。企划这件事终于取代了实际的行动。