装潢中心出问题之后，百安居又患得患失，造成的问题变得越来越严重。如果百安居下决心调整，必然要修订市场策略，必然要尊重各品牌供应商，必然要大刀阔斧地整顿“百安居装潢中心”的作风、环境、服务素质和权限问题。但是谁敢做？有谁能做到？百安居怕的是装潢业务量下降致使整体销售额下降，导致“强项不强，短板更短”，问题积重难返。
最后，百安居引以为傲的盈利模式，变成了“装潢中心（服务质量投诉不断）+大型超市零售（产品质量低劣不堪）”ד高速增加的店面数量（投资巨大、管理失控）”ד抢钱策略（大供应商反抗退出，小供应商偷工减料）”，结果百安居气息奄奄，日薄西山……
2008年，在全球金融危机的冲击下，开店投资巨大的百安居终于难以承受重压，开始在中国大规模关店。这一年，其中国销售收入大幅下滑24%，亏损5200万英镑；2009年中国销售额又下降16.9%，再次亏损2030万英镑。
一个无人能敌的巨人，在自己站立的地方为他人挖了一个巨大的陷阱，陷阱越挖越深，最后挖成的时候，他自己在里面反而出不来了。
百思买：好模式的理想与现实
好模式究竟是怎样的？
文/陈力
百思买 商业模式 家电 顾客中心 苏宁国美
2011年2月，全球最大的家电零售商美国百思买（Best Buy）宣布，关闭在中国的所有9家门店。百思买在中国征战五年最终失意退出，这一商业案例堪称中美两个不同商业文明形态相互冲突的缩影。
这两种商业模式，一是以“为顾客提供最大化的增值服务为核心价值”的百思买模式，一是以“为厂家提供最大化的产品销量为核心价值”的苏宁国美模式。两个成功的商业模式，背后都有符合当时当地特殊商业背景的深刻逻辑，并非放之四海而皆准，所以百思买与中国人的消费观念斗争了5年，始终水土不服，最终不得不偃旗息鼓。
2010年，共有941家连锁店的百思买收入497亿美元，占有北美家电市场18％的市场份额，再次稳坐全球家电卖场的头把交椅。过去5年，在低价格、低利润已经成为零售商紧箍咒的时代，百思买却保持着毛利增长25％的强势纪录。它是怎样做到的？
事实上，1966年成立于美国明尼苏达州的百思买，最初也只是一家靠打价格战跻身美国家电零售第二阵营的普通企业。上世纪90年代之后，它从产品导向变为顾客导向，确定了前所未有的“顾客中心战略”，为顾客提供最大的增值服务作为企业核心竞争力。
以此战略为核心，百思买的所有产品都以“现款现货”方式从厂家低价“买断经营”；不再使用厂商派来的促销员，同时把售货员的提成并入薪水；自己培训售货员熟悉所有产品的功能，无偏向的推荐产品；产品自行定价；厂家不能插手经营，百思买以满足顾客需求和方便选购为出发点，不再按厂家品牌而是按品类、功能来陈列和销售货物；然后，细分出让自己赚钱最多的消费者，将店面围绕他们的不同需求进行布局和提供产品；让雇员致力于把知识性的服务提供给这些高价值消费者……凭着这种与苏宁国美完全不同的商业模式，百思买从家电制造商那里直接批量采购商品，自行销售赚取差价。
大卖场的产品布局，往往能体现它的战略思想。走进百思买退出之前的上海徐家汇店，你就可以体会到什么叫“顾客中心战略”——
第一，笔记本电脑按使用功能分“入门低价”、“旅行轻便”、“高科技”等几个专区；面对按尺寸从小到大排列的满满一整面墙壁的LCD，顾客比较的重点变成了功能、画质等要素，而非品牌。纵观整个卖场，厂家的品牌标识等难以察觉，统一代替为一样的文字说明。一进入门店，就让人深深感受到百思买不是以突出厂家品牌来吸引顾客，而完全是站在如何满足顾客功能性需求的角度来考虑问题；
第二，突出顾客体验，营造独特购物环境。没有热热闹闹的音乐，没有花里胡哨的促销彩旗，整个卖场安静、舒适。任何一种产品，你都可以在展台上找到真实货品而非模型，展台下面就是包装好的货品。展柜与展柜之间的空间很宽敞。百思买的售货员不会热情地迎来送往和介绍产品，而是让你有充分的活动自由，但一旦你有所需要，他们就会立刻出现在你的视野里；
第三，为顾客提供知识型的服务。百思买创建了全球零售业最丰富的产品安装、延保以及个人应用方案服务计划。比如，店内随时可见的Geek Squad（“奇客”）电脑特工，“他们给顾客提供解决方案的时候，不是问你来买什么，而是问你要这个产品做什么？”然后根据你的用途需求，以他们的专业知识技能向你建议、配置最合理最适用的整套产品：顾客购买了一款拍照手机，百思买就会在现场提供一款链接上的微型家庭图片打印设备，展示即拍即取相片的体验。这会让人感觉，只有把相关产品都置备齐了，才会有完美的体验……
这种“顾客中心战略”确实十分美妙，给消费者带来了一种全新的生活感受。但最终，这种模式在不同的消费心态和苏宁国美模式的挤压之下，还是在中国失败了。
百思买商业模式为什么会在北美成功，又会在中国失败？
“顾客中心战略”能取得成功，源于北美地区具有以下几种商业文明形态：
1.技术高度发达，社会高度文明、诚信。百思买弱化品牌，人们也相信它卖的产品不管品牌大小，一定质量优秀，性能稳定，服务诚信，没有欺诈。事实如此；
2.家电标准化达到了一定程度，不同品牌间信息很透明，产品信息方面，百思买跟家电制造商比，并不存在明显的信息劣势。因此百思买和售货员都可以成为产品专家；
3.家庭消费习惯，更倾向于购买一系列家电，百思买深刻理解这种需求，推销“家电购买整体解决方案”，这无疑为价差模式提供了很好的土壤；
4.人们注重生活品质和需求个性化，有很强的消费能力，对价格相对不敏感。为了生活品质和方便，愿意购买安装设置服务和延期保修服务；
5.喜欢宽敞、明亮、简洁、自主的购物环境。
以上反映美国商业文明的五点，在中国却呈现出完全相反的情形：
1.低技术低质量的伪劣产品和山寨产品横行，社会缺乏诚信，因此产品的质量和售后服务，需要依赖品牌的知名度和美誉度来获得保障，不知名的品牌就需要促销员来反复解释、保证。而且百思买弱化品牌不符合中国人以消费高档品牌为炫耀资本的心理；
2.家电行业的信息并不透明，百思买与中国的家电制造商相比，在产品信息上存在明显的劣势，在中国的卖场，就不如家电制造商的促销员销售效率高；
3.消费者买单品多过于买多件，买多件会觉得被“忽悠”。百思买对中国人消费习惯还处于学习阶段；
4.消费者对价格高度敏感；大多数人不会购买看不见摸不着的保修服务和安装设置服务，更不会花更多钱买在其他地方花更少钱就能买到的产品；
5.喜欢从众，喜欢热闹，交流购物体会和产品比较，与百思买自由、个性、私密的购物风格相冲突。
以上种种，更大程度上是中美两种不同程度的商业文明在百思买的体现。不同程度的商业文明产生出来的事物，必定具有该种商业文明的特征而不会被其他程度的商业文明轻易兼容。正如“橘生淮南为桔，生淮北为枳”，百思买在中国必定举步维艰。
所以，2006年，百思买开出中国第一家店徐家汇店之后，两年没能开出第二家店。那是因为以上种种，都转变成了百思买在中国的运营成本。徐家汇店年销售额虽然做到了4亿元人民币，但是到2010年才开始赢利，可见开店及运营成本之巨大。
成本往往是一个自设的陷阱
文/陈力
百思买 苏宁 国美 成本 商业模式
百思买在中国，无论是硬性的开店成本，还是培育中国人消费习惯的软性成本，都很高。而且人们早已习惯了苏宁国美的销售方式，要改变人们固有的消费习惯非常艰难。
我们来看看两种商业模式在中国运营成本的差异。
1.在开店成本方面。苏宁国美在“收取固定租金（即种种促销费用）+销售额分成”模式下，只需要预付门店的总租金和卖场管理员工（一般60人左右）的当月工资。卖场的统一装修费用可以分摊到各个制造商头上，开店需要的样机和促销员都由制造商提供。这样算下来，5000平方米的连锁门店，初期投入只需要500万元，后面源源不断地收取租金，现金流的压力就很小。
而在差价模式下，百思买需要建立自己的销售队伍（是上面人数的4~5倍），装修费用、开店需要的样机和促销员，百思买都要自己承担，而且人工成本平均超过3000元/月。算下来，同样规模的门店，初期投入至少要3000万元现金，而且后面还需要继续投入资金支持货物的周转。
2.广告费用方面。百思买每年需要大量资金投入广告。一位苏宁高管说，“目前，每年我们在上海的广告投入都超过亿元，百思买的总投入当然少一些，但由于门店太少，摊到每一家门店上的广告费用就太高了。”
显然，跟苏宁国美相比，百思买受到的财务压力更大，而中国目前处于“谁跑马圈地更多，谁就能最终胜出”的时代，成本的高低不同，直接造成双方在扩张速度上的差异——2006年5月，百思买和旗下五星电器刚开始合作时，百思买中国和五星的门店之和大约是苏宁的1/3。双方经过5年的发展，目前这个数字变成了1/5。
3.与制造商的合作方面。这是很重要的一点，由于制造环节日趋微利，家电制造商对销售终端的控制能够让它们攫取更多的利润。在苏宁国美“收取固定租金+销售额分成”的模式下，家电制造商通过进入苏宁国美，派驻促销员，间接控制销售终端，获得更多销售环节的剩余收益；而在百思买模式下，家电制造商没有渠道的控制力，无法分享销售环节的剩余收益，这是家电制造商很难接受百思买的一个主要原因。
因此，只要国美和苏宁的固定租金合理，门店销售状况良好，百思买的吸引力就不足以使家电制造商倒戈。
4.在消费行为方面。百思买的高运营成本，无法为消费者提供有竞争力的价格，于是试图用体验、服务来取代中国人热衷的打折，这显然低估了国人的价格敏感度。徐家汇店开业没几天，店员发现，多数顾客还是会仔细抄下价格标签，货比三家。“看的多，买的少。”一位百思买老员工说，“许多人都是带着看国际大卖场的猎奇心态来的，甚至把逛百思买当作周末娱乐项目。”
就这样，高昂的成本、过少的门店和消费者对“顾客中心战略”的不买账，让百思买出现巨额亏损，且短期内看不到盈利前景。
2008年，百思买原中国区总裁吕维民卸任，新任总裁杨得铭决定加快开店速度，到2010年底百思买在中国共开出了9家店。但是，因为成本过高，杨得铭又决定学习苏宁国美的模式，向制造商收取进场费等。这样一来，家电制造商不干了，纷纷退出百思买。
百思买顺势加大力度向高端转型，卖场内多是价格昂贵的洋品牌。据称，在百思买销售最好的本土品牌海尔，每年的销售金额只有几千万元。2006年底，百思买最贵的冰箱只有一万多元，而2008年夏季冰箱多数三四万一台，甚至有一款GE的冰箱售价达到35万元；2007年初，涡轮式和滚筒式洗衣机还各占一半，而到了2008年初，技术含量较高价格也高的滚筒式已经占到80%。这进一步使百思买脱离了本土品牌。
这样，百思买又陷入了一个难以摆脱的两难境地——
百思买的高端策略只能在崇尚洋品牌的上海地区形成规模效应，但是上海市场毕竟有限，不走出上海，百思买在中国就永远做不大；苏宁和国美早已把上海店开得密不透风，百思买在哪儿开店都处于被围剿之中；向外扩张，各地消费者又不能大规模地接受高端价格；要让各地消费者接受就要卖本土品牌，而本土品牌又抵制百思买的模式；如果卖本土品牌，较低的营收难以让百思买快速收回巨额成本。
百思买进也不是，退也不是，甚至很长段时间摸不准中国人的消费习惯，新店开也不是，不开也不是。缺乏价格和规模优势的运营，既得不到对价格更加敏感的中国消费者的支持，也无法得到中国本土供应商的支持，关门大吉的命运就可想而知了。