第一、中国是个巨大的猎场
成长引擎 猎场 射手 民营 国有 集团化
我曾经做过一位私营集团创始人的顾问，他的集团营业额在10年之内，从微不足道的一家小企业，一路高歌到超过每年10亿美元。虽有如此傲人业绩，但他的下属苦不堪言，因为这位老板，每两三年就会进行一场转型，力度之大，总让员工措手不及。他在公司会议中的口头禅之一是：企业的成长引擎不能停，无效的加速也比失速好。
他知道，在他的经营模式下，放慢速度进行盘整，再提速就困难了！用一句最近流行的话来形容，他从来就不停下脚步等待员工的灵魂。
如此多年下来，还能够留在他身边的高管，都是一群天性上看不到成长引擎就焦虑、忽视利润、忽视管理细节的冲刺高手，那些看重利润率、企图持续改善管理流程的人，在他的企业里都待不久。
但是，这位私营老板并不糊涂，他知道这种不断以成长引擎带动一切的策略，只有在强人领导下才可能，而强人除非天生，否则是痛苦的。很早，他就判断他的子女不是偏执强人，所以他让子女就天性发展，让他们在自己的企业之外悠游。外人不知的是，他的头脑也异常开通，所有的管理学理论，他都一套一套的了然于心，在他面前很难卖弄管理理论。他对中国的经营环境，从创业第一天就已经下了定论：这是一个等待不起管理理论的市场，管理在这里就是消耗，草率的加速固然也是消耗，但是两者相权，宁可把消耗浪费在加速上，因为加速下的消耗属于外部消耗，至少可以带来外部机会。
这位老板是特例吗？恐怕不是，他应该是过去20年来中国企业家的典型，只是他是一个比较高明的射手，在寻找外部新引擎这件事上射得比较准，所以他成功了。
让我们来把概念搞清楚。从一开始，当中国企业圈子谈论“成长引擎”时，概念上都局限于“外部引擎”，内部组织、文化、管理，从来就被视为服从外部引擎的“服务支持单位”，甚至一种拖累。在这种概念下，只有“引擎射手”才是“人才”，市场就是猎场。
然而，中国有多大的“猎场”？“猎场”上有多少“猎物”？
今天，内蒙古草原上已经很难看到狼的踪迹，然而，60年前解放军还能开着吉普用机关枪扫狼群。狼没了，照理讲黄羊就应该繁盛，但黄羊也越来越稀落了，因为它也被一枪一枪地猎射了。
当猎户与猎物之间的比例越来越失调时，猎户转为牧户，牧户转为农户，乃历史的大规律。小农化身为大农，从看天吃饭转型为靠灌溉田，由满世界搜寻“丽质野种”到“实验育种”，也是经济的规律。
这是一个“外部成长引擎”转向“内部成长引擎”的大过程。
中国再大，也大不过人类规律，除非中国人自认是超人类。那么，中国的企业家何时开始重视内部成长引擎？
很多企业家，甚至大部分的企业家，可能会回答说，先生您过虑了，今天的中国依然是个猎场，猎物虽然已经难以开吉普用机关枪扫射，但好的猎手依然可以一枪一枪地满载而归。
诚然，中国的成长尚未停滞，老猎物稀落了，然而新的猎物品种还在不断冒出，“外部成长引擎”着实还有机会。关键在于，您是民营猎手，还是国有猎手？
猎手的技能、武器及策略都在进步；民营猎手在进步，国有猎手也在进步。近年来，所有猎手都意识到，机关枪已经打不到猎物了，步枪太慢，同时需要准头。此时，国有猎手改良了他们的战法及武器，令民营猎手望尘莫及。新战法就是国营猎手集团化，改良后的武器叫做隐形垄断。
集团化，就是各个猎手的弹药及技能互通，集结号一响，阵势瞬间变化重组；相比之下，民营猎手顶多只能是被隔离的游击小队。所谓隐形垄断就是划定猎场，加上私家烘焙的诱饵，使得猎物自愿留在猎场。
若您属于国营猎手，恭喜了，您大可不必关注内部成长引擎，直接构思外部成长引擎就可以了。但若您是那种不太想被纳入国营体系的民营猎手，例如文首所介绍的那位纯民营企业家，您的单靠外部成长引擎之路，可能已经接近尾声了。
或又有人说，即使中国市场的情况如此，世界大得很，世界上还有许多肥沃的猎场。
这话也对，但同样需要解析。
过去20年，世界之所以可以成为许多中国企业的猎场，乃是因为中国产品的低价。低价，在其他已成熟市场创造了一个新的猎场空间。当低价的条件消失后，这个猎场也就消失了，单纯的外部成长引擎也就消失，或者只能以牺牲利润为运转代价。
国有猎手深深懂得这个道理，所以他们除了在政策压力之下，越来越不愿意出国狩猎。而民营猎手们，如果聚焦于外国的外部成长引擎，恐怕只有移民二次创业一条路了。
（本文作者周仲庚，曾在美国纽约主要华文报纸担任编辑工作，后任美国洛杉矶TIC电脑公司CEO。现任新加坡华点通集团董事会主席，在新加坡、美国、台湾、中国大陆均有长期的管理经验。下同。）
第二、中国企业是否需要内部成长引擎？
成长引擎 苹果 买卖业 国有企业 弗里德曼
今天的中国经营环境现状，究竟容不容许“内部成长引擎”的存在？一个将资源消耗由外部转向内部的企业，在今天的中国究竟有没有生存余地？简而言之，就是如果一个中国企业，将资源焦点集中在产品研发、质量流程管理、组织效率、人才培育、团队文化之上，这个企业有没有发达的机会？会不会死得很惨？
外部成长引擎已经陷入红海，而转以内部成长引擎替代的案例，世界上不乏成功者。工业界的GE公司，航空业的美国西南航空，快速食品行业的星巴克咖啡，都是其中的佼佼者。而其中最为纯粹的，当然就是苹果公司。
这些公司的信念简单至极：人的钱总是要花的，我的任务就是集中自己所能直接控制的资源，把产品做到最好，好到别人觉得我的产品才是对的，花钱买我的产品才是最值得的。
这种核心理念，与“买卖业”（Trader）的核心理念完全针锋相对；买卖业的最高理念是“一手进、一手出”，赚其差价。由买卖心态衍生出来的是加工业，一手进、加工，一手出。至于山寨业，则是买卖心态的最高级形式：买、拆、抄、加工、卖。
由买卖业心态出发，结论一定落于外部成长引擎，追求内部成长引擎的买卖业者，必定死得很难看。
如此是否提供了一个理解中国企业家为何大多只追求外部成长引擎的线索？会不会他们的本质都是买卖家，不论缘由为何？
如果确实是这样，那么，一个主要由买卖家组成的经济体，能够可持续成长吗？如果企业圈子里都是买卖家，一个率先不做买卖家而追求内部成长引擎的企业，是不是必然会先死，而且死得很难看？在中国，好像正是这样。
分析至此，我们好像看到了一个巨大的紧箍咒正在形成。一群以买卖业核心理念起家的猎手，早期以外部成长引擎起家，现在面临着国内、国外猎物的稀少化，其中国有背景者形成集团狩猎，民营背景者被迫游击狩猎，谁也不能转向内部成长引擎，因为谁先转谁先死。
有出路吗？对于企业家个人，当然有，对于经济体来说，就很不妙了。
企业家个人，在外部成长引擎求不得、内部成长引擎不能求的两难下，只能有三条出路。其中，最直接了当的出路就是把企业给卖了套现。事实上，这几年选择这条出路的企业不算少。假如决定走上这条路，则宜早不宜晚。因为，企业出售的价钱好坏，与时机阶段有绝对关系。当猎物垄断开始呈现一边倒的趋势时，圈外小猎户的价值将越来越低，甚至落到自生自灭的境地。
出售企业，算是光荣的出路，另一条出路就有点恶行恶状了，那就是竭泽而渔，借着即将失效的外部成长引擎，最后聚敛一把。这也是近几年来普遍的现象。
第三条路，最能考验企业家的毅力及智慧，那就是：停下脚步来盘整，等待滞后的灵魂。这段期间，可能三年，可能五年，也可能十年。这段时期，主要的策略不是快速成长，而是避免负成长，主要的数字目标不是市场占有率，而是利润率。
对于整个经济体来说，麻烦就大了。个别企业能卖、能收场，但经济体能卖、能收场吗？
当前，中国的国有企业正依赖垄断外部引擎成长，垄断率据某些报告显示超过60%，而猎场中的传统猎物日渐稀少，新种猎物还未长成即被猎杀。依此速度，猎物的断绝指日可待。那么，当国有企业开始找不到外部成长引擎时，可能转型以内部引擎继续成长吗？至今全世界，好像还没有此案例。
那么，难道当国有企业失去外部成长引擎时，也不能停下脚步，等待它的灵魂？近来发生的许多事件，促使了众人开始呼吁中国国有企业应该放慢脚步，盘整盘整自己。然而，约束国有企业几乎是一件不可能的事，因为它有两个组合在一起就致命的基因：它已经自我利益化了，但它花的不是自己的钱。
这两个性质，单独存在时，都可以创造出美好的结果，但是当二者同时存在一个组织体时，结果就是致命的，正如某两种食物，单独吃时都是美食，但一起吃时就会中毒。这里以一个小故事来阐明这个道理。许多年前，已故的诺贝尔经济学奖得主弗里德曼教授访问中国，主人安排他参观了许多国有企业，然后请他提出意见。弗里德曼说他没有意见，主人则不断催促，说教授您不要客气，尽管批评，我们承受得起任何负面批评。被逼不过，弗里德曼说出以下这段话：“我不是客气，我真的没有意见；我研究了一辈子经济学，我只知道当一个人用自己的钱谋自己的利的时候会发生哪些状况，还有当一个人用别人的钱为别人谋利的时候会出现哪些状况，但我看了中国的国有企业后，我看不出来谁在用谁的钱为谁谋利，这已经超过了我的经济学知识，因此我真的没有办法发表意见。”
国有企业，虽然花的不是自己的钱，但若它没有自我利益化，钱从哪里来就该回馈到哪里去，那么，它就还落在经济学或管理学的范畴之内；倒过来讲，如果它自我利益化了，但花的是自己的钱，那么它同样也可以用经济学或管理学的知识来加以评价。然而，今天这两个特质同时存在它的身上，它就变成了一个经济学和管理学无法辨认的新物种。这个新物种，本质上就不具备自我盘整的基因，更别说一种生成内部成长引擎的能力。
以上所描绘的图像，并不美好。然而，面对现实乃解决方案之母。在企业寻找成长新引擎这个话题上，我们首先得面对现实。