苹果电脑公司创办初期，乔布斯是负责人，又是工程师、设计员、工人、推销员。公司只有他和朋友瓦兹民雅克两个小青年，工作人员显然太少了。而且，他们对于做生意毕竟还不熟悉。乔布斯立即想到，要想使公司有大发展，必须广集人才，而目前迫切需要的是会做生意的人才。他想起自己推销第一批产品时认识的麦库拉。
麦库拉当时在仙孩半导体公司供职，是一位经验老到的推销能手。
乔布斯怀着“三顾茅庐”的热情，再三邀请麦库拉入伙。麦库拉看到这位年轻人很有创新精神，终于答应了乔布斯的请求，并且拿出25万美元做投资，成了苹果电脑公司的一个股东。接着，他们几经研究、试验，对原有产品重新进行设计，制造出了一种体积小、价格低、适合于个人和家庭使用的电脑，命名为“苹果二型”。这种电脑一上市，顿时声名鹊起，该公司不起眼的标志——一个被咬掉一大口的红苹果，霎时红透了半边天。乔布斯迅速扩大规模，大量增加生产，公司的员工到20世纪80年代初，已由最初的3人发展到3200多人。1977年，公司营业额为77万美元，纯利润为4.2万美元。到1981年，公司营业额竟达3.35亿美元，4年间增长了432倍。
从这以后，苹果电脑公司进入了黄金时代，成了知名的电脑公司。
无数的个人精神，凝聚成一种团队精神，这家企业才能兴旺发达，基业常青。
曾担任通用电气公司董事长的琼斯先生说：“日本这个国家是在‘团结一致’上发展起来的。虽然同行之间也有竞争，但是日本企业界仍然共同努力以获得人民的接纳和支持。”日本企业领导人和员工都具有很强的集体意识，日本企业具有很强的凝聚力，这也是他们在国际市场竞争中屡屡击败对手的重要原因之一。
◎不做独行侠
一滴水只有融入大海，才永远不会枯竭；一个员工，只有充分地融入整个企业、整个市场的大环境中，他的才能才会得以充分地发挥，才能为企业创造最大的效益。
石油大王、前世界首富保罗·盖蒂说：“我宁可用100个人每人1%的努力来获得成功，也不要用我一个人100%的努力来获得成功。”
工作中，“独行侠”式的员工不仅不和别人交流经验和心得，反而希望隐藏这些，甚至故意使同事犯错误。这些行为阻碍了公司员工之间正常的交流，没有了这些经验教训，大家都会在相同的地方遭到挫折或者失败，而公司也会因此而增加许多本来可以避免的损失。对于公司新来的年轻人来说，他们最缺少的就是经验，如果能有负责任的员工为他们介绍一些工作中应该注意的问题，他们就会少走许多弯路，就能尽早作出成绩。
在运营了近20个年头后，星巴克依然以每天5家店的速度在全球扩张着它的版图。
星巴克强调“快乐回报”。他们的逻辑是：只有顾客开心了，才会成为回头客；只有员工开心了，才能让顾客成为回头客；当两者都开心了，公司也就成长了，持股者也会开心。而团队文化则是他们获得“快乐回报”的重要手段。
星巴克的领导者并不认为自己与众不同，应该享受特殊的权利，不做普通员工做的工作。比如，该公司的国际部主任去国外的星巴克巡视时，也会与店员一起上班——做咖啡、清洗杯碗、打扫店铺甚至洗手间，完全没有架子。
每位员工在工作上都有较明确的分工，有人专门负责点餐和收款，有人主管咖啡的制作，有人专门管理内部库存……但每个人对店里所有工种所要求的技能都能熟练掌握，因此在分工负责的同时，又有很强的不分家概念。也就是说，当一个咖啡制作员忙不过来时，其他人如果不算太忙，会主动帮忙，完全没有“莫管他人瓦上霜”的态度。
所有在星巴克工作的员工，无论你来自哪个国家，在商店开张之前，都要集体到星巴克总部西雅图接受3个月的培训。学习研磨制作咖啡的技巧当然用不了3个月，培训的大部分时间用于磨合员工，让员工接受并实践平等快乐的团队工作文化。
由于各个国家间的文化差异，有时会遇到很大的阻碍。比如日本、韩国的文化讲求等级，很难打破等级让大家平等相待。最简单的例子就是彼此之间直呼其名，因为习惯了加上头衔的称呼，不加头衔称呼对方对上下级都是挑战。
为了实践平等的公司文化，同时又尊重当地的民族文化习惯，星巴克就想出给每个员工起一个英文名字的办法来解决这个矛盾。
另外，公司还设计了各种各样有趣的小礼品来及时奖励员工的主动合作行为，让每个人都时时体会到合作是公司文化的核心，是受到公司管理层高度认可和重视的。
当你在一个企业或团队中工作时，这个企业或团队就已经和你的人生联系在一起了。团队的成功，就是你个人的成功；团队的失败，当然也就是你个人的失败。在一个成功的团队中，即使你不是一个万人瞩目的英雄，你也是个成功者；在失败的团队中，便没有成功者，更没有英雄存在。
）第六节 整合思维：集成资源，发挥最大价值
整合思维是一种现代思维方式，这种思维目的在于寻找事物的相同点，反对那种“一叶障目，不见泰山”“只见树木，不见森林”的思维方式。
◎有效整合，优势互补
我们经常困惑于这样的问题：为什么一流智商的人要给二流智商的人打工？为什么很多知识广博的人却一事无成？为什么很多没有受过多少学校正规教育的人却拥有高强的本领？其实，根本问题不是知识的差别，而是思维方式的差别，一个善于变通、善于整合的人，即使知识相对薄弱，也可以成就大业。一个人的成功，并不仅靠自己的才学，更要靠整合各种资源、充分调动别人的积极性的能力。从这个意义上说，整合思维是每一个优秀的企业家和员工必须具备的思维方式。
整合思维要求企业和员工善于寻求不同整合对象与本组织的利益共同点，构建一种对各类整合对象都有吸引力的利益目标，以便达到相依相存、共生共荣的目的。
只要有效整合，任何事物的价值都可以提升几倍甚至几十倍。
在美国乡村，住着一个老头，他有个儿子，和他在一起相依为命。突然有一天，一个人找到老头，对他说：“尊敬的老人家，我想把你的小儿子带到城里去工作。”老头气愤地说：“不行，绝对不行，你滚出去吧！”这个人说：“如果我在城里给你的儿子找个对象，可以吗？”老头摇摇头：“不行，快滚出去吧！”这个人又说：“如果我给你儿子找的对象，也就是你未来的儿媳妇是洛克菲勒的女儿呢？”老头想了又想，终于被“让儿子当洛克菲勒的女婿”这件事情说动了。
过了几天，这个人找到了美国首富、石油大王洛克菲勒，对他说：“尊敬的洛克菲勒先生，我想给你的女儿找个对象。”洛克菲勒说：“快滚出去吧！”这个人又说：“如果我给你女儿找的对象，也就是你未来的女婿是世界银行的副总裁，可以吗？”于是，洛克菲勒就同意了。
又过了几天，这个人找到了世界银行总裁，对他说：“尊敬的总裁先生，你应该马上任命一个副总裁！”总裁先生摇着头说：“不可能，这里有很多副总裁，我为什么还要任命一个副总裁呢，而且必须马上？”这个人说：“如果你任命的这个副总裁是洛克菲勒的女婿，可以吗？”总裁先生当然同意。
这就是一个资源整合的故事，资源整合就能把一个农民的儿子既变成洛克菲勒的女婿，又变成世界银行的副总裁。
整合思维的实质是优势资源的互补，这种资源既包括物质资源，也包括知识资源，就是说，一切可被利用的资源都是整合思维的整合对象。
◎整合资源，独辟蹊径
在软件行业，有两种基本商业模式：一种是专有软件模式，微软等很多大公司都采用这一模式。它们向客户出售操作软件，但并不提供源代码。这些大公司投入巨大，它们的软件和升级服务都很昂贵。另一种是免费软件模式，许多小公司都采用这一模式。它们以低廉的价格出售软件和源代码，利润主要靠不断推出新版本软件，但利润空间有限，收入也不稳定。
红帽公司是一家小软件经销商，其创始人鲍勃·扬仔细分析了这两种商业模式后，认为不能“二选一”，而要开辟第三条路，将免费软件模式中的产品低价特点和专有软件模式中的高额服务利润结合起来，创造了一种全新的商业模式——Linux操作系统，这在巨大的企业客户市场中，取得了巨大的成功。
鲍勃·扬不拘泥于固定的商业模式，通过思维创新，放弃了“非此即彼”的选择，变革商业模式，从而获得了成功。他这种独特的思维方式就是整合思维。
格兰仕也是善于运用整合思维的突出代表。一提起格兰仕，人们的第一印象可能就是价格战。格兰仕被称为“价格杀手”、“价格屠夫”。“价格战”是企业竞争中最残酷也是最有效的手段，格兰仕将“价格战”发挥到了极致。很多人把格兰仕的价格战片面理解为格兰仕的低成本战略，其实，低成本只是结果，造成格兰仕的低成本优势的原因是其强大的资源整合能力。
近年来，格兰仕整合微波炉、空调、小家电三大产业品牌、渠道和人力资源优势，组建了中国销售总公司。
格兰仕执行总裁梁昭贤指出，通过企业各职能部门的整合，格兰仕正在从专业制造向品牌运营、从家电供应向服务供应转变，今后将以更专业的技术、更优质的产品搭配更完善的品牌服务面向广大消费者、经销商。
“家电业发展到现在，如果还停留在做产品、卖产品的层面，已经很难取得更长足的发展，要发展，就要变。而提升服务体系，从做产品到运作品牌的改变，已经是一种国际化趋势。”梁昭贤表示，目前，格兰仕微波炉、空调、小家电都已经处于行业的领先位置，格兰仕品牌在中国已经家喻户晓、深入民心。但由于原来各条线的单打独斗，资源得不到充分整合，职能上也存在不少重叠，在品牌运营、服务体系上都无法发挥1+1＞2的优势。如何更好地服务消费者、造福消费者是企业发展进程的“大事件”，调整后的架构有望让这些问题迎刃而解。通过企划、销售、终端、营运四条线将三大产业进行有机整合，可以把工作做得更足、更深、更广。