西奥多·罗斯福接过总统的权杖后，对新闻界说，如果他的决策能有75％的正确率，就达到他预期的最高标准了。像罗斯福这么一位20世纪的杰出人物，最高希望也只有如此，我们更不能自夸了吧？
如果你有55％的胜算把握，大可以到华尔街证券市场一天赚100万元。如果没这个把握，你凭什么说别人错了？
不论你用一个眼神、一种说话的声调、一个手势或其他什么方式指责别人，你告诉他他错了，他都不会同意你。因为你直接打击了他的智慧、判断力、荣耀和自尊心。这会使他想反击，但决不会使他改变心意。即使你搬出所有柏拉图或康德的逻辑，也改变不了他的己见，因为你伤了他的感情。
永远不要争强好胜地说这样的话：“好，我证明给你看。”这句话大错特错，等于是说：“我比你更聪明。我要告诉你一些事，使你改变看法。”那是一种挑战。那样会使双方剑拔弩张，如临大敌，剌刀见红。
即使双方都有很好的教养，要改变别人的主意也不容易。我们为什么要给自己制造难题呢？为什么要使你自己处在难堪的境地呢？如果你要证明什么，不要让任何人看出来。技巧到家，使对方察觉不出来不是更好吗？
“必须用若无其事的方式教导别人，提醒他不知道的好象是他忘记的。”
意大利天文学家伽利略在300年前就告诫我们说：“你不可能教会一个人任何事情；你只能协助他学会这件事情。”
正如英国19世纪政治家查斯特·斐尔德爵士教育他儿子时说的话：“如果可能的话，要比别人聪明，却不要告诉人家你比他聪明。”
苏格拉底在雅典对他的门徒说：“我只知道一件事，就是我一无所知。”
你认为自己比苏格拉底高明吗？如果回答是否定的，就不要再告诉别人他们错了。这么做会有很大收获。
如果有人说了一句你认为错误的话——也许确实是错的——你用这种说法可能会收到更好的效果：“的确是这样的！我倒另有一种想法，但也许不对，我常常会弄错，如果我弄错了，我很愿意被纠正过来。我们来看看问题的所在吧。”
用这种句子——我也许不对，我常常会弄错，我们来看看问题的所在——确实会得到神奇的效果。因为无论什么场合，没有人会反对你说自己不对。
假如你肯定别人弄错了，又率直地告诉他，可知结果会怎样？我举一个特殊的例子来说明。施先生是一位年轻的纽约律师，最近在最高法院参加一个重要案子的辩论。案子牵涉到一大笔钱和一项重要的法律问题。
在辩论中，一位最高法院的法官对施先生说：“海事法追诉期限是6年，对吗？”
“庭内顿时安静下来，”施先生讲述他的经验时说：“似乎气温一下就降到冰点。我是对的；法官是错的。我也据实地告诉了他。但那样就使他变得友善了吗？没有。我依然相信法律站在我这一边。我也了解我讲得比过去都精彩。但我并没有使用外交辞令。我铸成大错，当众指出一位声望卓著、学识丰富的人错了。”
杰出的心理学家卡尔·罗吉斯在他的《如何做人》一书中写着：
“当我尝试去了解别人的时候，我发现这非常有价值。我这样说，你或许会觉得很奇怪。我们真的有必要这样做吗？我认为这是必要的。我们在听别人说话的时候，大部分的反应是评估或判断，而不是试着了解这些话。在别人述说某种感觉、态度或信念的时候，我们几乎立刻就作出判断，‘说得不错’，‘真是好笑’，‘这不正常吗’，‘这不合道理’，‘这不正确’，‘这不太好’。我们很少让自己深思熟虑去了解这些话对其他人具有什么样的意义。”
有一次，卡耐基夫人请一位室内设计师为我家布置一些窗帘。结账时，她大吃一惊。几天之后，来了一位朋友，她看到窗帘后，聊起了价格，而后有些打抱不平地说：“什么？太过分了。我看他占了你的便宜。”
也许她说的是实话，但卡耐基夫人不愿意听别人羞辱自己判断力的实话。因此，身为一个凡人，她开始为自己辩护。她说贵的东西终究有贵的价值，既有高品质又有艺术品味的东西，你用低价格是买不到的等等。
没隔几天，又有一位朋友来拜访，她对窗帘的称赞却使卡耐基从心底认为吃了大亏。她说窗帘很好，只可惜她家的财力有限，恐怕享受不起那些精美的窗帘。卡耐基的反应完全不一样了。“说句老实话，”她说，“我自己也负担不起。我付的价钱太高了，我后悔订了它们。”
往往我们有了错误，只会对自己承认。而如果对方处理得很巧妙而且和善可亲，我们也会对别人承认，甚至以自己的坦白率直而自豪。但如果有人想把难以下咽的事实硬塞进我们的食道，可能我们就不会愿意了。
林肯执政时期，最著名的报人哈利斯·葛里莱激烈地反对林肯的政策。他相信以论战、嘲弄、谩骂就能使林肯同意他的看法。他发起攻击，日复一日，年复一年。就在林肯遇刺的那天晚上，葛里莱还发表了一篇尖刻、粗暴、攻击林肯的文章。只可惜这些恶毒的攻讦从来没有使林肯屈服过。
本杰明·富兰克林撰有一本引人入胜的传记，那是美国一本最著名的古典名著。这本书里一些有关做人处世、控制自己、增进品格的理想建议，非常值得一读。
在这本自传中，富兰克林叙述他如何克服好辩的坏习惯，最终成为美国历史上最能干、最和善、最圆滑的外交家的经历。
当富兰克林还是个毛躁的年轻人时，一位教友会的老朋友把他叫到一旁，严厉地训斥了他一顿，情形大致如下：“本，你真是无可救药了。你已经打击了每一位和你意见不同的人。你飞扬跋扈，骄傲自大，使人难以忍受。你的朋友发觉，如果你不在场，他们会自在得多。你知道的太多了，没有人能再教你什么；没有人打算告诉你些什么，因为那样费吃力不讨好，又弄得不愉快。因此你不可能再吸收新知识了，但你的旧知识又很有限。”
富兰克林的优点是，迅速发现了自己的坏习惯，并加以改正。他已经够成熟，够明智，以致能领悟也能发觉他正面临社交失败的命运。那次批评使他改掉了傲慢、粗野的习性。
“我给自己定了一条规矩，”富兰克林说，“决不正面反对别人的意见，也不武断发表自己的意见。我甚至不准许自己在文字或语言上措辞太肯定。我不说‘当然’、‘无疑’等，而改用‘我想’、‘我假设’或‘我想象’，一件事该这样或那样，或者‘目前我看来是如此’。当别人陈述一件我不以为然的事时，我并不马上驳斥他，或立即指正他的错误。我会在回答的时候，表示在某些条件和情况下，他的意见没有错，但在目前这件事上，好象不太准确等等。我很快就领会到改变态度的收获；凡是我参与的谈话，气氛都融洽得多了。我以谦虚的态度来表达自己的意见，不但容易被接受，更会减少一些冲突。这样做的结果是，当我发现自己有错时，也没有什么难堪的场面；而我碰巧是对的时候，更能使对方放弃自己的意见而赞同我。
“以我的性格，才开始实行这套方法时，曾非常不习惯，但久而久之就愈变愈容易、愈变愈使我得心应手了，致使以后的50年以来，没有人听我讲过什么太武断的话。（我正直品性下的）这个习惯，是我在提出新法案或修改旧条文时，能得到同胞重视，并且在成为民众协会的一员后，能具有相当影响力的重要原因；因为我并不善于辞令，更谈不上雄辩，遣词造句也非句句准确，还会说错话；但一般来说，我的意见还是得到广泛的支持。”
北卡罗来纳州王山市的凯塞琳·亚尔佛瑞德，是一家纺纱工厂的工业工程督导。她提出了她如何处理一个敏感的问题：
“我的主要工作是设计及保持各种激励员工的办法和标准，以使作业员既能够生产出更多的纱线，又能赚到更多的钱。在我们只生产两三种不同的纱线的时候，我们所用的办法还很不错，但是最近我们扩大产品项目和生产能量，已能生产12种以上不同种类的纱线，原来的办法便不能激励她们，更别说增加生产量。我已经设计出一个新的办法，能够根据每一个员工在任何一段时间里所生产出来的纱线的等级，来给予她适当的报酬。设计出这套新办法之后，我在一次会议上指出了原来那套办法的错误，并指出他们不能给予员工公平待遇的地方，以及我为他们所准备的解决方法。但是，我完全失败了。因为我对新办法太偏爱，太自信，所以言辞太过偏激，没有让他们能够不失面子地承认老办法上的错误。于是我的建议也就胎死腹中。
“在参加这个训练班几堂课之后，我就深深地了解了我所犯的错误，于是我请求召开另一次会议。在这一次会议之中，我改变了兜售我的建议的方法，首先请他们说出最好的解决办法。在适当的时候，我以低调的建议引导他们按照我的意思把办法提出来。等到会议终止的时候，大家热烈讨论并通过的方法实际上就是我第一次提出的办法。
“实践使我体会到，如果率直地指出某一个人不对，不但得不到好的效果，而且还会造成很大的损害。你指责别人只是剥夺了别人的自尊，并且使自己成为不受欢迎的人。”
纽约自由街4号的麦哈尼经销石油业者使用的特殊工具。他接受了长岛一位重要主顾的一批订单。蓝图呈上去，获得了批准，工具开始制造了。接着，一件不幸的事情发生了。那位买主和朋友们谈起这件事。他们都警告他，他已犯了一个大错。他被骗了，全部都错了。太宽了，太短了，太这个，太那个。他的朋友们把他说得发火了。他打了一个电话给麦哈尼先生，发誓决不接受已经开始制造的那一批器材。
“我认真地查验过了，我方的确无误。”麦哈尼事后说，“我知道他和他的朋友们都不知所云。可是我觉得，假如这么告诉他，将很危险。我到长岛去见他，一走进他的办公室，他立刻跳起来，朝我一个箭步走过来，话说得很快。他激动得很，一面说一面挥舞着拳头。他指责我和我的器材。终止的时候他还说：‘好吧，你如今要怎么办？’
“我特别心平气和地告诉他，我愿意照他的任何意思去办。‘你是出钱买东西的人，’我说，‘你当然应当得到适合你用的东西，可是总得有人负责才行。假如你认为自己是对的，请给我一幅制造蓝图，即使旧案已经花了2000美元，但我们愿意负担这笔损失。为了使你满意，我们宁可牺牲2000美元。但是，我得先提醒你，假如我们照你坚持的做法，你必须负起这个责任。但假如你放手让我们照原定计划进行——我相信原计划才是对的——那我们可向你保证绝对负责。’
“他此刻平静下来了，最终说：‘好吧，照计划进行，但若是错了，上天保佑你吧。’结论没有错，因此他答应我，本季度还要向我订两批相似的货。
“当那位主顾侮辱我、在我面前挥舞拳头、说我外行的时候，我真的需要最高度的自制力才不会和他争论，以维护自己。这确实需要极度的自制，但结果很值得。如果我说他错了，开始争辩起来，很可能要打一场官司，感情破裂，损失一笔钱，失去一位重要的主顾。确实，我深信指出别人错了是划不来的。”
请看下面这个例子。克洛里是纽约泰勒木材公司的推销员。他说，多少年来，他曾多次指出那些脾气大的木材检验人员的错误，他也赢得了辩论，但他的正直和口才没得到一点好处。“因为那些检验员和棒球裁判一样。一旦裁决下去，绝不肯轻易更改。”
克洛里的性格使公司损失了成千上万的金钱。后来他意识到了自己的错误，决定改变技巧，不再抬杠了。以下是他的报告：
“有一天早上，我在办公室接到一位暴躁愤怒的主顾的电话，他抱怨我们运去的一车木材完全不合乎他们的规格。他的公司已经下令车子停止卸货，请我们立刻安排把木材搬回去。他说，据他们的木材检验员报告，已卸下的四分之一车木材中，55％不合规格。在这种情况下，他们拒绝接受。
“我在赶赴对方工厂的途中，一直在思考一个解决问题的最佳办法。若是以往，我会以我的工作经验和知识，引用木材等级规则，来说服他们的检验员，那批木材超出了水准。然而，这次我改变了做法。
“到达目的地后，我发现购料主任和检验员闷闷不乐，一副等着抬杠吵架的姿态。来到卸货的卡车旁，我要求他们继续卸货，让我看看情形如何。我请检验员继续把不合规格的木料挑出来，把合格的放到另一堆。
“通过他们的工作，我发现他们把白松当作硬木来检验了，另外他们的检验也近乎苛刻。我知道那位检验员对硬木的知识很丰富，但检验白松却不够格，经验也不多。白松碰巧是我最内行的，但我对检验员评定白松等级的方式提出反对意见吗？绝对不行。我继续观看，慢慢地开始问他某些木料不合标准的理由何在。我一点也没有暗示他检查错了。相反，我一副虚心求教的样子，说希望以后送货时，能确实满足他们公司的要求。
“在一种非常友好而合作的气氛中，我坚持要他把不满意的部分挑出来，使他高兴起来，于是我们之间的剑拔弩张情绪开始松弛消散了。偶尔我小心地提几句，有些他不能接受的木料可能是合乎规格的，而他们所出的价格也只能买到这种货色。说这些话时，我非常小心，不让他认为我有意为难他。
“在我的谦恭态度感化下，他的立场也发生了转变。最后他坦白承认，他对白松木的经验不多，并且问我从车上搬下来的白松板的问题。我就对他解释为什么那些松板都合乎检验规格；而且仍然坚持，如果他还认为不合用，我们还是全部拉回去。他终于到了每挑出一块不合用的木材就有罪恶感的地步。最后他承认，他们并没有明确他们所需木材的等级。
“在我走了之后，他重新把卸下的木料检验一遍，全部接受，于是我们收到一张全额支票。”
这个事例说明：运用一点小技巧，以及尽量遏止自己指出别人的错误，就可以使一个公司在实质上减少一大笔现金的损失；而所获得的良好关系，却不是金钱所能衡量的。
和平运动倡导者马丁·路德·金非常崇拜当时美国官阶最高的黑人军官丹尼尔·詹姆士将军。有人问他原因，金博士回答说：“我判断别人是根据他们的原则来判断，不是根据我自己的原则。”
在美国南北战争的时候，罗勃·李将军有一次在南部邦联总统杰佛逊·戴维斯面前，以极为欣赏的语气谈到他属下的一位军官。在场的另一位军官大为惊讶。“将军，”他说，“你知道吗？你刚才大为赞扬的那位军官，对你可没有这么宽容，他一有机会就会恶毒地攻击你。”“是的，”李将军回答说，“但是总统问的是我对他的看法，不是问他对我的看法。”
其实，2000年前，耶稣就说过：“尽快同意反对你的人。”
比耶稣更早的埃及阿克图国王，为了巩固他的统治，曾给予他儿子一些精明的忠告。4000年前的一天下午，阿克图国王在酒宴中说：“圆滑一点。它可使你予求予取。”这项忠告，对今天的我们同样适用。
换句话说，讲话要有外交手腕——尊重他人的意见，不要指责对方错了。也就是说，不要跟你的顾客、丈夫或对手争辩，不要刺激他；即使他错了，也不能直截了当地戳穿他，而应该穿插、迂回达到你的目的。