序
当然，最好的防止拖延的方法之一，还是有效的时间管理。这意味着我们要找出什么样的日程工具是最适合我们自己的，并且为我们每天要做的事情设定清晰的优先度。
我们需要组织我们每一天的工作，处理拖延问题，这样每天结束的时候，我们就知道明天开始的是崭新的旅程，而不是忙于去解决那些我们今天不想做的事情。
时间人人相同，浪费的方式各自不同
八点半到九点半清理前一天积压的工作，因为昨天的工作还没有完成，或者是把重要的事情忘记了，只完成了一些没有价值的小事。
从九点半到十点半，一些人就开始互相串联，聊天，打扰别人的工作。
十点半到十二点可能会陷入各种各样的会海之中了。
十二点到下午两点是午饭和休息时间。
二点到四点又是相互沟通与协调的时间。
四点到五点，如果不开会就聊天，或有些人很可能就在那儿发呆。
五点到五点半，就该准备回家了，或者是要准备加班。因为白天没有做完事情，而且预料到明天还是和今天一样，所以只好加班。
晚上加班时，很多人上网聊天，打几个私人电话，或者发呆甚至睡觉。
在一个企业里面，不管是文职人员、市场营销人员，还是管理人员，甚至包括生产线上的工人，都在日复一日的重复工作中，不知不觉漫无目的地消耗着生命、时光和各种资源。
1．拖延症者的十大“时间陷阱”
如果用批判的眼光去环顾一下四周，我们不难发现，大多数人都正过着超负荷的生活。我们每天都尽心尽力地工作，拼命地提高效率。但每当我们晚上回到家里，一如既往地一头栽倒在沙发上的时候，我们会回想即将过去的一天，从内心深处浮现出这样的想法：“我今天好像又是什么都没干……”原因很简单：我们往往会在过度的忙碌中忽略了最重要的事。这就是所谓的“时间陷阱”！
请你看看下面的问题，反省一下自己：“我是否也曾经掉入这些陷阱呢？”
1．你是否经常试图同时处理多项事务？
2．你是否从来不为自己制订目标和时间计划，也从来没有明确地处理事情的先后次序？
3．你是否缺乏统筹能力？
4．你在工作时是否经常走神？
5．你是否觉得把任务委托给别人处理十分困难？
6．如果遇到棘手的事情，你是否总是习惯采取拖延战术？
7．你是否只为突发意外预留了很少时间？
8．你觉得拒绝别人的要求很困难吗？
9．你对人对事总是要求尽善尽美吗？
10．你是否极少允许自己休息？
拖延者们还经常用以下的方式浪费宝贵的时间财富：
a．做事情没有轻重缓急和主次之分，经常本末倒置，终日埋头于无关重要的事务上。
b．喜欢下属事事请示和汇报的官僚作风，使自己成为下属任务的执行者，大大浪费了自己的时间。
c．对下属工作不放心，替下属做工作，结果整天被埋在事务性的工作里。
d．上司不定期的召见使中层经理的时间具有很大的随意性。
e．对自己熟悉和喜欢的事情尽快做完，对于棘手的事情拖延进行，只有通过加班来完成。
企业管理者们每天、每小时、每10分钟的份钱比普通员工要多得多，但是管理者们的时间和其他人一样，也都一天只有24小时，结果，只要时间管理得不够好、效率不够高，中高层经理们就难以挣回他们的份钱，说白了，很多经理每天的工作都是亏损。
如果一个经理一天里有3个小时是低效率的，那么只有两个解决的办法，要么就是在另外3个小时效率提高100％，挣回两倍的份钱，这个显然不太可能；要么就是再加班3个小时，但是实际上，很多经理的时间计划已经是每天10个小时甚至12个小时了，如果再加班3个小时……
最后陷入：时间管理差——效率低——份钱挣不出来——拼命加班——更加劳累、效率更低、时间管理更差的恶性循环，最后的结果就是企业的目标被迫降低。
2．拖延者必须学会时间管理
时间管理（Time Management）就是用技巧、技术和工具帮助人们完成工作，实现目标。
时间管理并不是要把所有事情做完，而是更有效的运用时间。
时间管理的目的除了要决定你该做些什么事情之外，另一个很重要的目的也是决定什么事情不应该做。
时间管理不是完全的掌控，而是降低变动性。
时间管理最重要的功能是透过事先的规划，做为一种提醒与指引。
重视时间管理并付诸实施，坚持效率第一，将为你的企业迎来新的突破与发展。
时间管理的工具
（1）记录下自己的时间分配情况
要有效地管理好自己的时间，做到真正卓有成效，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。分析自己的时间，也是系统地分析自己的工作，鉴别工作重要性的一种方法。
重点是待办单、日计划、周计划、月计划。
▲待办单：
将你每日要做的一些工作事先列出一份清单，排出优先次序，确认完成时间，以突出工作重点。避免遗忘、未完事项留待明日。
▲待办单主要包括的内容：
①非日常工作；
②特殊事项；
③行动计划中的工作；
④昨日未完成的事项。
▲待办单的使用注意：
①每天在固定时间制定待办单（一上班就做）；
②只制定一张待办单；
③完成一项工作划掉一项；
④待办单要为应付紧急情况留出时间；
⑤最关键的一项，每天坚持。
▲根据各自的情况，制定出日计划、周计划、月计划。
（2）划分工作时区
将一天的时间分成几块来处理某些固定的事情，以免被其他事情所扰。比如，在特定的时间段阅读和回复E？鄄mail，在特定的时间段处理文件、答复客户的要求、打重要的电话等等。这样的安排，可以帮助你更快地完成工作。
（3）能够很快地找到你要的东西
有关机构对美国200家大公司职员做调查时发现，公司职员每年都要把六周时间浪费在寻找乱放的东西上面。这意味着，他们每年要损失10%的时间。对此有一条最好的原则：不用的东西扔掉，不扔掉的东西分门别类保管好。
（4）工作最好一次完成，不可时断时续
研究发现，造成职员浪费时间最多的是时断时续的工作方式。因为重新工作时，需要花时间调整大脑活动及注意力，才能在停顿的地方接下去做。
（5)事前有准备
偶发延误是最浪费时间的情况，避免这种情况出现的唯一办法是预先安排工作。事前有准备，你能把本来会失去的时间化为有用的时间。
（6）不要拖拖拉拉
有些人花许多时间思考要做的事，担心这个担心那个，找借口推迟行动，又为没有完成任务而悔恨。在这段时间里，其实他本来能完成任务而且应转入下一个工作了。
（7）有策略地安排开会的时间
如果是由你主持召开会议，将开会时间安排在上午11：00比较合适，告诉每一位与会人员会议将在中午12：00结束，这样就不太可能拖延。人们在肚子饿时，会比较迅速地切入正题。
（8）改进工作方法
简单事情处理改进的余地不大，但一些复杂事物的处理，多动动脑子，往往可以找到减少处理时间的办法。
（9）充分利用零碎时间
实际工作中，你会发现有很多没有工作任务的小时间片段，时间长了，这些小的时间片段累计起来很可观。因此你要学会利用时间片段，做一些有用的事情。这样，在相同的时间内，可能你所做的事情比别人多很多。
（10）注重劳逸结合
计划不要排得满满的，一是要安排适当的休息时间；二是要留有一些余量，因为一项工作到底要多少时间你不一定能准确计算。不会休息就不会工作，适当的休息反而有助于提高整个工作效率，减少工作中的差错。
时间管理原则
也称为SMART原则。
S（Specific）原则：明确性
所谓明确就是要具体、清楚地说明想要达成的行为标准，而不是用抽象的语言和内容。明确的目标几乎是成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就是因为目标本身模棱两可，或没有将目标有效地传达给相关成员。
比如说，“增强客户意识”，这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法：减少客户投诉、提升服务速度、使用规范礼貌的用语、采用规范的服务流程等等。有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？
不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
目标应该是明确的，而不是模糊的。
如果领导有一天问：“这个目标离实现大概还有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个明确的分析数据。
比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。“进一步”是一个很不明确的概念，到底这个“进一步”指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？如果能够改进一下，准确地概述为：在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，员工的工作效率能够得到提高，如果没有提高甚至有所下降就认为效果不理想。这样目标就变得可以明确起来。
再比如说，前台被要求要保证来电优质服务。什么是优质服务？很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间4小时内响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。这样的计划才是明确的、具体的，能够让员工一目了然地付诸行动。
M（Measurable）原则：衡量性
衡量性就是指应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰地看到部门或科室月计划要做哪些事情，需要完成到什么样的程度。衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制订人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用概念模糊的描述。
有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。但是有的工作岗位，工作任务不容易量化，比如研发部门和行政部门。但是，他们的工作仍然要尽量量化。
行政部门的许多工作都是极琐碎的，很难量化。比如对前台有一条要求是“要接听好电话”，但怎么具体量化呢？
那么解决方法是：接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，响到第三声的时候，就必须要接起来。不可以让它再响下去，以免打电话的人等得太久。
再如前台的一条考核指标是“礼貌专业地接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？
前台工作非常繁忙时应该这么做：工作人员应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后再继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。又比如什么叫礼貌？应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报：下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。
所以，没有量化，是很难衡量前台服务工作到底怎样才算接听好电话和礼貌接待了来访。
A（Achievable）原则：可实现性
如果上司利用行政手段，或权力的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反应是一种心理和行为上的抗拒。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任。
“控制式”的领导喜欢自己主观定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、个人的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多地吸纳下属来参与目标制订的过程（即便是团队整体的目标）。
要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。就如你让一个没有什么英语基础的初中生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标也没有意义。但是你让他在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能性。他努力地跳起来后能够摘到果子，才是意义所在。
R（Relevant）原则：实际性
实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。
示例：一位餐厅经理订的目标是早餐时段的销售额在上月的基础上提升15％。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把利润计算出来却是一个相当低的数字。但为完成这个目标要花费多少？这个投入可能比起增长的利润要更高，因此这个目标不具备操作性。
当然有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导考虑投入多一些，目的是打败竞争对手。这种情形下的目标就是实际的。