书城励志任正非的资本
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第3章 志存高远——三分天下,终有华为一分(3)

1908年,福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车——T型车,为“装在汽车轮上的美国”立下了不朽功勋,世界汽车工业革命就此开始。在那5年之后,福特发明了现代工业革命史上具有里程碑意义的流水装配线,奠定了大规模生产方式的基础。福特基于“为全世界大多数人造车”的理想,造就了千千万万的有车阶级,使T型车的足迹遍布世界每个角落,亨利·福特也被尊称为“为世界装上轮子的人”。在此后一个多世纪的发展中,福特汽车成为世界四大汽车集团公司之一。1999年,《财富》杂志将福特评选为“二十世纪商业巨人”,以表彰他和福特汽车公司对人类工业发展所做出的杰出贡献。

关于普及汽车的目标,福特先生还有一段非常浪漫的描述:“我将为一个伟大的目标建造每一辆汽车……它要很便宜,使得那些没有很高收入的人也能买得起,从而使他们能与家庭一起分享上帝赐予我们的快乐时光……那时每个人都能购买,每一个人都能拥有,马车将会从公路上消失,有车将会变成一件理所当然的事……为此我们要让大量的工人在更好的收入下工作。”

它确实是一个“伟大的目标”,但是,员工能够由此看出未来自己的公司,包括未来的自己是什么样的吗?不能。可是,从福特先生的描述中,员工却能看出,普及汽车之后,客户是什么样子的,而这也正是福特公司存在的价值和意义。

你的企业是干什么的,你的企业能给你带来什么?很多员工对此都不是真的很在意。有时候,员工真正在意的是我们企业有没有远大的目标,并且依靠自己的努力能否去实现它?这种对于追求目标的信念是超越金钱之上的,也是一家公司是否有“魂”的体现。目标可以延续上百年,甚至上千年,对于很多人来说,它或许可能永远无法达到,但是,却一直在那里,指引人们不断地朝这个方向去努力,去追寻。

5.不做昙花一现的英雄

1998年,年过半百的任正非在《不做昙花一现的英雄》中写道:“各级干部都必须努力培养超越自己的接班人,这是我们事业源源不断发展的动力。没有前人为后人铺路,就没有人才辈出。只有人才辈出,继往开来,才会有事业的兴旺发达。我希望大家不要做昙花一现的英雄。华为公司确实取得了一些成就,但当我们想躲在这个成就上睡一觉时,英雄之花就凋谢了,凋谢的花能否再开,那是很成问题的。在信息产业中,一旦落后,那就很难追上了。”

在那几年中,任正非常常感到忧虑,经常失眠。任正非忧虑的是,华为十年来卧薪尝胆、艰苦奋斗的成功,面对国内外可能会越来越多的善意的宣传,华为人是否会沾沾自喜?在华为这个大的队伍中是否会滋生一些不良的浅薄的习气?华为人的自豪是否会挂在脸上?又该凭什么自豪?华为人能否持续自豪?华为前进的道路是越来越宽广,还是越来越困难?木秀于林,风必摧之。华为越发展,竞争对手实力越强,竞争就越困难。华为人要有长期艰苦奋斗的思想准备,而如今华为最需要的就是解决人才短缺的问题。

1998年,任正非三令五申地说,各级干部都必须努力培养超越自己的接班人,这是我们事业源源不断发展的动力。没有前人为后人铺路,就没有人才辈出。只有人才辈出,继往开来,才会有事业的兴旺发达。

无论在哪家公司,“人才培养”难题似乎都是企业家们所要面临的“严寒雪地”,无数打下江山的企业创始人在挑战这个课题的征程上铩羽而归。不管他们在创业之路上表现出何等的雄心、强悍、创新,在此之后,倾轧、暗斗、分崩等词汇总是在守业之路频繁出现。

这表明公司到了一定的规模,必须要建立人才培养机制来解决组织发展中的人才瓶颈。华为公司在20世纪90年代中期也面临同样的问题。对于这个所有公司都可能存在的致命问题,任正非主要是通过建立任职资格体系来解决的。华为公司从1997年便开始筹建任职资格管理部,建立整个公司人才的标准和任用资格,负责培养研发和业务骨干。

很多企业对人才没有规划,对人才也只是事后管理,在需要人才时,才想到对人才的培养,这时候往往已经来不及了。而华为的做法是在事前就对人才管理进行规划,在公司的年度经营目标下达以后,就要分析、确定各类人才的需求,然后把重要的人才放进资源池,进行系统的培训,当需要时,把人才从资源池里调出来。

很多企业在人才管理上工作往往做得太粗,没有做到细致处,操作指导性不强。华为在推行IPD时能够获得成功,很大程度上归功于资源池的建立。技术优秀的人很多,但是普遍缺乏管理能力,跨部门的经理太缺乏,合格的项目经理人员很少。华为的任职资格主要从项目经理入手,通过对有经验的高层的访谈,借鉴国外的任职资格标准,制定了项目经理的素质模型,然后进行评估,发现素质缺失,进行有针对性的培训;在实践中进行行为评估,根据需求开发课程培训。

任正非曾说:“我们尊重有功劳的员工,给他们更多一些培训的机会,但管理人员一定要依据能力与责任心来选拔。进入公司以后,学历、资历自动消失,一切根据实际能力、承担的责任来考核识别干部。”在华为,李一男的例子是任正非不拘一格用人才的有力证明。23岁大学毕业的李一男,仅仅用了三年时间,就坐上了华为常务副总裁的位置。

为了把华为打造成一个学习型组织,任正非进行了各方面的努力,于2005年正式注册了华为大学,为华为员工及客户提供众多培训课程,包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。任正非说:“华为大学一定要办得不像大学,因为我们的学员都接受过正规教育。我们的特色就是训战结合,赋予学员专业作战能力。整个公司第一要奋斗,第二要有学会掌握去奋斗的办法,光有干劲没有能力是不行的。”

连续十年的时间,华为大学每年培训的新员工超过2万人。华为大学非常强调新人的入职引导这一阶段,整个入职培训就是一场文化的培训,把新人刷成一个颜色,让他们认同华为最基本的价值观:以客户为中心,以奋斗者为本。

华为大学并不把教学的重点放在知识层面,因为他们很清楚地知道,他们的根本使命是成为公司的使能器,这个使能器帮助企业输出两样东西:更符合公司价值观、有精神的人;更好地被总结和提炼的知识和经验。

员工在华为大学学习到尾声的时候,还要从哲学回归实践,输出学习总结:撰写至少一篇真实发生的案例,强化对理论学习的现实分析与应用。为了保证案例的真实性,学员提交的案例将在内部公示,接受全体员工的监督,让造假者、虚空者无处遁形;同时在内部网络“管理视界”上进行深度发酵——有不少案例真实揭露了管理问题,而引发广大员工和管理者开放讨论,触发深度管理反思。华为大学培训了逾5300人次,这些人又散布到全球各地,成为华为全球化发展的生力军。

成功者总有其成功的方法:华为企业大学的运营与发展完全是基于华为的组织文化、业务特点而设计的,这正是企业大学最值得学习与借鉴的地方!