在理论与实务上，会愈来愈强调事物彼此间的相互关系，任何一家企业与社会的整合共生关系，将更为强化。任何一家企业都可能代表整个社会。在民主社会中，任何一家企业都有创造优秀公民或不良公民的功能。产品品质不仅关系到个人、企业的地位，同时也关系到一国在世界中的地位。例如，大部分国家对美国的产品都有一种固定的印象，他们认为美国生产的原子笔比其他国家的好，写起来比较流畅。而最近的例子是，日本政府和民间企业都意识到，必须共同合作制造高品质的产品。在冷战前大家对日本产品的印象是劣等的、廉价的假冒品，但如今我们对日本产品的评价，已等同于我们对德国产品的评价一样：品质精良，工艺水准大进。众人可以经由某个国家所创造的汽车或照相机，评判一个国家；有人认为德国的产品品质已经开始下降，若真如此，德国在世界上的地位也就大大削弱了。
破译开明管理的激励谜团
按语：
马斯洛指出，一切问题的关键在于，什么样的工作，什么样的管理，什么样的奖赏或报酬对人性的健康成长有益，也就是说，什么样的工作环境对于自我实现最有利。作为优秀的经理人或学者，着眼于利润和效益无可厚非，但以上这些是必须重视、必须认真考虑的问题。
从某种角度来考虑，开明管理的理论架构在某方面和心理治疗很相似：一群差劲的人做了差劲的事，整天信口开河，他们就是没有勇气仔细描绘自己的目标、目的以及长期的计划；他们似乎害怕讨论价值与目的。如果我们检查清楚开明企业、开明组织、开明团体的长期目标，就会发现整件事没有答案，根本产生不了任何意义。我们可以大胆地说，心理治疗的目的和长期目标是使人们运用超越动机，达成自我实现的境地。我们也可以说，这是健全社会的功能，也是健全教育制度的功能。
接下来，我们再补充一点，这也就是所谓的人本管理的长期目标，也是所有准心理治疗团体像学习团体、敏感度训练和领导团体的长期目标。
为了更清楚地说明我们的观点，我们先解释两个概念：“学习团体”，又简称为T团体，由社会心理学家莱温所创，将8～14人组成一个小团体，采用敏感度训练的方式，由指导员负责引导并鼓励大家说出自己的想法与感受，并接受别人的建议，以达到以下的目标：员工对自己人际关系的了解、沟通的技巧、接纳他人；“敏感度训练”，就是经由小团体的人员互动与沟通，使团体的员工能藉此认识自己，了解别人，进而提升自我的效能。
开明管理的长期目标，也是一般组织理论的长期目标。一本书接着一本书，不断地讨论发展、新的组织理论、新的管理理论，这些理论的基础是对人性的重新认识，特别是关于动机的新知识和新观念，但对于理论的价值和目的却只字未提，即使有也是非常模糊的。至于动机理论的高等层面，即它的远期目标、超越动机或存在价值，都是希望人们更健康，进而达成自我实现的目标。
即使我们不管长期目标，只着眼于眼前的目标——创造利润、成为健全的组织、保障未来，但仅仅这些也是不够的。任何一家企业的领导者都希望能够永久经营企业，他们心里想的不是二年或三年，而是五十年甚至一百年。他们不仅希望能经营一百年，更重要的是他们希望自己的组织和团体能健全地永久经营。所以常常感觉到，他们总是在处理如何扩大经营规模，如何把工作时间再延长一点儿，或者是修正亨利.福特的经营策略之类的问题。不过，我们认为此时有必要讨论人类动机和长期目标。
我们很少看到有哪位经理人或学者，有勇气以长期的观点、乌托邦理想或有价值的观点作思考。他们一致认为，较低的人力流动率、较低的缺席率，良好的道德或更多的利润才是经营的成功之道。但他们这样做其实忽略了开明管理所强调的心理健全成长、自我实现与个人发展。
我们怀疑，他们可能是害怕这样的道德优越感，以为只有少数有道德的人才会一切以道德为优先考量。其实他们错了，开明管理的目标应该是人本主义的；除利润的考量之外，还必须顾及员工发展训练以及组织环境的改造。
如果每位员工都清楚企业的未来目标、方向和长期计划，那剩下的就只是技术上的问题，或是如何使方法符合目的的事，完全可能轻易地获得解决。但是，如果长期目标混淆不清、相互冲突、难以理解，那么，所有关于技术、方法和手段的讨论将完全失去效用。
我们必须清楚地说明，开明企业除了短期目标外，更要有长期目标。企业必须有长期的打算，以一世纪为单位，而非四五年，利润的创造将因此更为可观。开明企业的健全心理、道德感的坚持将会全面改善组织的运营，当然包括获利表现。
通过不断追踪人力资源与经济指标之间的关系，人们已经开始构建完整的流程，衡量开明管理如何达成财务上的成功。
与员工共享利润和收益的企业，与那些不与员工共享利润的企业相比，在财务上的表现更为出色。
在广泛的范围内，与员工共同分享信息，邀请员工积极参与的企业运营表现比独裁管理的企业好上几倍。
弹性工作设计，即弹性的工作时间、轮流休假制度以及工作延伸，更能创造财务上的成功。
人员的训练与发展对企业财务表现具有积极正面的影响。企业的盈余有三分之二是由于集体经济参与、智慧参与、弹性的工作设计与人员的训练和发展。
改变对待员工的方式，也许改变薪资结构，更能提高生产力。显然，员工的参与可以协助企业拟定更完善的补偿金制度，包括利润共享、所得分享，此外，员工认股计划的效用更佳。
毫无疑问，在未来的管理理念中，关于对待员工的方式以及员工对运营、财务表现的影响这两者之间的相互关系，会有不同的论调。有些理论也许仍会认为，除非是有利可图的事，否则不做。但更大的争议在于：开明社会中，企业和工作的真正意义是什么？
在未来的岁月月里，商业企业运营的目的已不仅仅是赚取利润，另一个更有价值的意义是，一群人聚集在一个组织内，他们凭借不同的方式——但都是合乎法律的，获得各种各样的需要，并且以服务于全体社会作为组织发展的长期目标。利润的确是商业的生命调节器，但是，它不是惟一的，人性和道德等因素也必须考虑在内，至少从长期来看，这与企业的生命是同等重要的。
人本主义管理技巧
按语：
管理的主体是人，管理的目标是激发人的心灵、欲望以及想像力和创造力。那么具体又该如何实现人本主义的管理目标呢？或者说，人本主义的管理技巧又有哪些呢？马斯洛指出，大致有以下几点：首先，建立因人而异的管理模式；第二，实现良好的沟通；第三，激发潜在的创造力。
马斯洛认为，管理的主体是人，管理的目标是激发人的心灵、欲望以及想像力和创造力。因而管理的方法也应采用人本模式。那么，具体地又该如何实现人本主义的管理目标呢？马斯洛指出，大致有以下几点：
首先，建立因人而异的管理模式
如果有一群极其优秀的人能够成长，并且渴望成长，那么，在这一类人身上，所用的管理原则只适合于人性高层发展的人。