这个德国人晚上翻来覆去地想，心里很不好受。第二天带着新皮箱找到那位经理道歉，经理赶忙说：“您别说了，我都知道，我已经说了，就作为一件礼物您收下。”德国人很惊奇：“你怎么知道呢？”经理笑了笑说：“您昨天拿的皮箱的裂痕确实是新摔的，但不是我们公司摔的。因为皮箱在上飞机之前我们都是要检验的，如果皮箱已经有裂痕或者破损的情况，旁边要贴有标记。而我在您的皮箱上看到了这个标记。”德国客人脸红地说：“我的皮箱是在法兰克福摔坏的，找他们，他们不承认，到阿兰德机场本来想跟你们出气，但没想到你们会这样处理。我回去之后都要鼓励他们坐SAS公司的飞机。”这也是“倒金字塔”管理法在起作用，在SAS公司处处都能感受到员工们那种自信和自豪，他们有着非常明确的奋斗目标，而且总裁卡尔松带领他们朝着这个目标迈进。
案例三
在SAS公司门口有一个警卫，是个50多岁的老职工，精神抖擞地站着，他的胸前别着一枚很精致的鸡心别针，这是怎么回事呢？原来卡尔松觉得公司的情况已经基本扭转，应该奖给员工一些东西。他想了想对秘书说：“去定做精致的鸡心别针，每个员工一枚，不能以发的形式下发，按照每个人的家庭地址，通过邮局寄给他（她）的配偶。”当老员工回到家里的时候，老伴冲上来抱住他狠狠地亲了一口，还说：“汤姆，你真棒！”老员工感到莫名其妙。老伴这才说：“你知道你们的总裁给我们寄来了什么？”汤姆一看原来是一枚精致的鸡心别针，还有一张纸条，上面写着：
尊敬的汤姆逊太太：
感谢您一年来对汤姆逊先生的工作的全力支持，使得北欧航空公司的工作取得了很大的成就。我谨代表我个人向您表示衷心的谢意。
杨？卡尔松（亲笔签名）
老汤姆看了激动不已，他只是个普通的警卫。老两口激动得一边喝酒庆祝一边探讨：“我今后要怎么干才对得起总裁对我的关心呢？”
在杨？卡尔松采用了这种新的管理方法的一年之后，北欧航空公司盈利5400万美元。这一奇迹在欧洲、美洲等广为传颂。同时“倒金字塔管理法”也在世界管理领域引起轰动，给管理者们提出了更加科学的管理思路。
智者慧语
员工才是真正了解顾客需求的人，只有他们才能直接帮助顾客解决问题，只有他们才真正知道怎样去做好自己的工作。任何力图面对顾客在“真理的瞬间”创造良好形象的企业，“倒金字塔”管理法都是较好的策略之一。
链接解读
原文精华
天子、三公既以立，以天下为博大，远国异士之民，是非利害之辩，不可一二而明知，故画分万国，立诸侯国君。诸侯国君既已立，以其力为未足，又选择其国之贤可者，置之以为正长。
——《尚同上第十一》
今译
天子、三公都确立后，因为天下广大，远方异邦的人民以及是非利害的辨别，还不能一一弄清楚，所以把天下划分成为万国，确立诸侯国君，诸侯国君确立后，认为他们的力量不够，就又选择他们国中的贤人，立他们做行政长官。
二十七领导者要传播远见和抱负
企业领导必须将企业的核心价值观、核心理念等反复向员工传播，并使全体员工高度认同，从而形成强大的精神凝聚力。客观地说，所谓企业文化也就是通过传播文化的方式加强对员工思想的同化，从而使员工在认同企业目标的前提下，激发巨大的凝聚力与创造力。
子墨子言曰：“上之所是，必亦是之；所非，必亦非之。”
——语出《墨子？尚同上》
《墨子？尚同上》中有：
“上之所是，必亦是之；所非，必亦非之。上同而不下比者，此上之所赏，而下之所誉也。”
意思是说，上级认为是正确的，大家都必须认为是正确的；上级认为是错误的，大家都必须认为是错误的。与上级保持一致，而不与下级朋比结党，这是上级所要赞赏的，而且也是下级所要称誉的。
这其实就是企业管理的原则，墨子的“尚同”思想与孙子的“上下同欲者胜”的思想是一脉相承的。
对于企业而言，企业领导者要使员工具有同样的企业思想，自动配合组织行动，这就要求企业领导者传播远见和抱负。
领导者必须明白自己在朝什么方面前进，然后你才能简洁、清楚地为别人指明方向，而且你必须满腔热情地保持自己的方向。所有这些都可以归结为远见和抱负，即简洁地描绘或陈述出企业及全体员工正在朝什么方向前进，以及为什么他们应当为此而感到自豪。
传播远见和抱负是非常重要的，许多企业并非没有远见和抱负，而是领导者忽视了传播远见和抱负的重要性。识别装置公司总裁比尔？穆尔在接任总裁职务的时候，该公司已濒临破产。但他只用了几年时间就实现了扭亏为盈的根本转变。比尔？穆尔在接受财经杂志记者采访时谈到了怎样实行领导：
（1）领导人必须有远见卓识，知道你正带领公司朝什么方向前进。
（2）你必须能够把自己心目中的公司远景在大家面前展示。
（3）主管经理的常犯错误是不敢站起来当鼓励队长或拉拉队长。
（4）假如有一个角色是公司主管、主要负责人或总经理应当扮演的，那就是“总推销员”。
（5）如果问到“你们公司的经营目标是什么？”搞生产的人和搞市场营销的人通常回答的不一样。但是，如果你坚持简单明了且直截了当，你就有可能让他们以及其他人保持互相理解。
（6）简单明了地直接交换意见应成为领导者的准则。当领导者过分迷信计划时，必然会把企业经营搞得过分复杂，以至于一般人无法理解。
（7）花些时间把公司计划向大家讲清楚，而不是无休止地去修饰和完善这些计划，那么，大家都会做得更好一些。
在此，比尔？穆尔把传播远见卓识放于首位。其实，即使是小企业，远见和抱负以及就此在企业内进行宣传教育也是一件头等大事。除此之外，导致成功的远见和抱负又必定是现实的、可行的，而不是自己胡思乱想的。大多数强有力的领导者，不管是什么行业、什么领域，总是为自己设定充满挑战性而又有可能实现的远大目标。即使在最不利的时候，也会坚持自己的远见和抱负，当然，他们或许会做一点小的改进。
智者慧语
领导的艺术，不仅在于远见和抱负的具体内容，还在于传播远见和抱负的重要性，以及始终不渝并满怀激情地朝它迈进。而如何实现一个成功的远景往往取决于每个企业的具体情况，必须因地制宜。
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原文精华
上之所是，必亦是之；所非，必亦非之。上同而不下比者，此上之所赏，而下之所誉也。
——《尚同上第十一》
今译
上级认为是正确的，大家都必须认为是正确的；上级认为是错误的，大家必须都认为是错误的。与上级保持一致，而不与下级朋比结党，这是上级所要赞赏的，而且也是下级所要称誉的。
所是，必亦是之；所非，必亦非之。
——墨子？《尚同上》
墨子强调“尚同”必须与“尚贤”相辅为用。如果“尚同”而不“尚贤”，则政治不能清明；如果“尚贤”而不“尚同”，则政治不能统一。“尚同”必须与“尚贤”相辅相成，始能建立一个完善的政治机构。
二十八如何处理员工的抱怨
抱怨是一种正常的心理情绪，当员工认为他受到了不公正的待遇时，就会产生抱怨情绪，这种情绪有助于缓解心中的不快。抱怨并不可怕，可怕的是管理者没有体察到这种抱怨，或者对抱怨的反应迟缓，从而使抱怨的情绪蔓延下去，最终导致管理混乱与矛盾激化。
子墨子言曰：“下蓄怨积害，上得而除之。”
——语出《墨子？尚同中》
《墨子？尚同中》篇有：
“下蓄怨积害，上得而除之。”
墨子的意思是，下级有积蓄起来的怨恨与祸患，上级知道后就应该立即予以排解与消除。
墨子的这一思想，对于当今的企业管理来说是一种宝贵的财富。企业管理者对员工的抱怨也应遵循这一原则——知道后就立即予以排解与消除。
员工有抱怨至少说明了两点：一是企业在发展中出现了问题，二是员工在成长中有烦恼。而这对于一个企业而言，是很正常的，因为作为企业，总是在不断地解决问题中成长。管理者大可不必对员工的抱怨产生恐慌，但一定要认真对待。
员工可能会对很多事情产生抱怨，但总体而言，可以分为以下四类：
（1）薪酬问题
薪酬直接关系着员工的生存质量问题，所以薪酬问题肯定会是员工抱怨最多的内容。比如本企业薪酬与其他企业的差异，不同岗位、不同学历、不同业绩薪酬的差异，薪酬的增长幅度、加班费计算、年终奖金、差旅费报销等等都可能成为抱怨的话题。
（2）工作环境
员工对工作环境和工作条件的抱怨几乎能包括工作的各个方面，小到企业信笺的质量，大到工作场所的地理位置等等都可能涉及。
（3）同事关系
同事关系的抱怨往往集中在工作交往密切的员工之间，并且部门内部员工之间的抱怨会更加突出。
（4）部门关系
部门之间的抱怨主要因为以下两个原因产生：部门之间的利益矛盾；部门之间工作衔接不畅。那应该如何处理员工的抱怨呢？
处理员工抱怨的实用方法可以总结为一个总原则，四个分步骤：
一个总原则：就事论事，尊重任何员工的任何抱怨。
有的管理者认为有些员工经常故意捣蛋，故意找茬，对于这样的员工所谓的抱怨也要尊重吗？我的回答是也要尊重，你郑重地处理他的抱怨，再故意捣乱的人也会被感动，以后就不再捣乱了。
四个分步骤：
（1）乐于接受抱怨
抱怨无非是一种发泄，他需要听众，而这些听众往往是他最信任的那部分人。当你发现你的下属在抱怨时，你可以找一个单独的环境，让他无所顾忌地进行抱怨，你所做的就是认真倾听。只要你能让他在你面前抱怨，你的工作就成功了一半，因为你已经获得了他的信任。
（2）尽量了解起因
任何抱怨都有他的起因，除了从抱怨者口中了解事件的原委之外，管理者还应该听听其他员工的意见。如果是因为同事关系或部门关系之间产生的抱怨，一定要认真听取当事人的意见，不要偏袒任何一方。在事情没有完全了解清楚之前，管理者不应该发表任何言论，过早地表态，只会使事情变得更糟。
（3）平等沟通
实际上80％的抱怨是针对小事的抱怨或者是不合理的抱怨，它来自员工的习惯或敏感，对于这种抱怨，可以通过与抱怨者平等沟通来解决。管理者首先要认真听取抱怨者的抱怨和意见，其次对抱怨者提出的问题做认真、耐心的解答，并且对员工不合理的抱怨进行友善地批评。这样做就基本可以解决问题。另外20％的抱怨是需要做出处理的，它往往是因为公司的管理或某些员工的工作出现了问题。对抱怨者首先还是要平等地进行沟通，先使其平静下来，阻止抱怨情绪的扩散，然后再采取有效的措施。