杜邦经验：事故皆可预防避免
安全生产的事故可以预防吗？答案是肯定的，不仅是可以预防的，而且是可以避免的。现代企业安全的典范企业杜邦公司便提出了“一切事故都是可以预防的”理论，并身体力行，用杜邦企业的安全成果有力地证明了这一结论的正确性。
杜邦是世界500强企业中历史最悠久的企业，已经有了200多年的历史。杜邦CEO贺利得总结企业常青的核心原因，是永不动摇的4个承诺：安全、职业道德、环保与健康、对人的尊重。在企业界提起“杜邦”，人们就会想到“安全”；各大公司制定安全技术标准时，杜邦是最好的参照物，甚至许多航空公司都在引进杜邦的管理系统。“9·11”后，就连美国政府也在向杜邦资讯安全管理问题。而杜邦公司一直生产和经营的都是高位产品。
1802年，杜邦公司建立于美国特拉华州威明顿市白兰地河畔。最初的产品几乎全部是最易引起事故的黑火药。
事实上，从1802年到1880年，杜邦的主营业务始终没能脱离黑火药的生产。火药时刻会爆炸，尽管创始人E·I·杜邦在厂房选址及车间设计上，充分考虑了将可能的爆炸造成的损失减少到最小，但接二连三的重大伤亡事故仍然发生，以至于杜邦的几位亲人也没能逃脱厄运。其中，最大的事故发生在1818年，100多名员工中，有40多人伤亡，企业一度濒临破产。
所幸的是，美国当时的西部开发，为杜邦黑火药提供了巨大的市场，杜邦公司存活下来。但刻骨铭心的事故让杜邦体会到，设备和厂房的安全并不能安全杜绝安全事故，真正的安全，必须有制度和意识的保证。事故发生后不久，杜邦做出了今天看来可看成影响杜邦历史的三个决策：首先，建立管理层对安全的责任制度，而不专设安全生产部门。即：从总经理到厂长、部门经理、组长等，所有管理者均是安全生产的直接责任人。其次，建立公积金制度，即：从员工工资、企业利润中定期提取公积金，为万一发生的事故提供经济补偿。最后，建立“以人为本”的安全管理理念。即：通过各种形式的宣传教育，让员工真正认识到，安全生产并不是对他们生产行为的约束与纠正，而是对他们人身的真正关怀与体贴。
200年来，杜邦不折不扣地执行者上述三条决策。以至于今天，安全观念已经成为杜邦独特企业文化的一部分：每次公司召开会议，主持人首先要做“安全提示”，提醒与会这安全通道出口的位置，及如遇紧急情况时应采取的措施；在公司办公室中，座椅者绝不可使座椅两腿着地；公司更是要求杜邦员工及其家属在趁任何机动车辆时，应随时系好安全带。
20世纪40年代，该公司提出了“所有事故都是可以预防的”理念，提出这个理念的基础，就是这个公司从1912年开始的安全数据的统计工作。大量的统计数据，所有的事故分析，都支持了这个结论。因此，杜邦公司把所有的安全目标都定位零，包括零伤害、零职业病和零事故。他们有严密的安全原则和必胜的安全信念，尽力斩断“事故链”的每一个环节，达到工作时避灾家里还有安全十倍的理想境界。
现在的杜邦公司，已经成为“全世界工作最安全的地方”，成为全球企业安全的典范。它的安全文化，安全措施以及安全理念正在成为众多企业学习的榜样。
当然，一切事故都是可以预防的，这并不是说事故不会发生。杜邦公司认为，工作场所从来都没有绝对的安全，决定伤害事故是否发生的是处于工作场所中员工的行为。企业实际上并不能为员工提供一个安全的场所，只能提供一个使员工安全工作的环境。美国学者认为98％的事故是人祸，我国学者也承认，特别重大事故几乎100％是责任事故，都是人为事故；正因为事故大多是人的因素引起的，而人的行为是可以通过安全理念、意识、制度等加以约束和控制的，所以，人是可以成为事故的起点，也可以成为事故的终点。只要抓好了人的管理，抓好了员工的意识，抓好了员工思想，抓好了员工的行为，杜绝违章违纪，消除隐患，安全事故自然就可以避免了，安全事故的发生也必将极大地减少。
事故可以预防，也可以避免，关键在于人，在于班组每一个员工，在于每一个员工在工作中的每一个细节。
我们都知道，安全是相对的，危险是绝对的，安全生产过程中的任何作业都存在着包括人、机、物、环境等方面的危险因素，如果未进行预知，不及时消除，就会酿成事故。因此，要从根本上防止事故的发生，就必须把安全生产中一切潜在的危险因素事先辨识出来，加以控制和解决。而研究和发现危险因素和隐患的过程，也就是通常所说的预防。
人们在安全事故发生之前，预先防范事故征兆、事故苗头，预先采取积极有效的防范措施，那么，事故苗头、事故征兆、事故本身就会被减少到最低限度，安全工作水平也就提高了。班组要做到事故预防，必须坚持“六要六不要”：
一要充分准备，不要仓促上阵。充分准备就是不仅熟知工作内容，而且熟悉工作过程的每一细节，特别是对工作中可能发生的异常情况，所有这些都必须在事前搞得清清楚楚；
二要有应变措施，不要进退失据。应变措施就是针对事故苗头、事故征兆甚至安全事故可能发生所预定的对策与办法；
三要见微知著，不要掉以轻心。有些微小异常现象是事故苗头、事故征兆的反映，必须及时抓住它，正确加以判断和处理，千万不能视若无睹，置之不理，遗下隐患；
四要鉴以前车，不要孤行己见。要吸取其他人、其他单位安全问题上的经验教训，作为本单位本人安全工作的借鉴。传达安全事故通报，进行安全整顿时，要把重点放在查找事故苗头、事故征兆及其原因上，并提出切实可行的防范措施；
五要举一反三，不要故步自封。对于本人、本单位安全生产上的事例，不论是正面的还是反面的事例，只要具有典型性，就可以举一反三，推此及彼，进行深刻分析和生动教育，以求安全工作的提高和进步。绝不可以安于现状，不求上进；
六要亡羊补牢，不要一错再错。发生了安全事故，正确的态度和做法就是要吸取教训，以免重蹈覆辙。绝不能对存在的安全隐患听之任之，以免错上加错。
“小”不为是最大的安全隐患
企业生产中的“小隐患”，可能酿成危及人身安全的大事故。一定要重视潜伏的“小”问题，如果对出现的小事故、小失误、小隐患置之不理，长久下去，必然会导致大事故的发生，甚至使企业倒闭破产。
曾几何时，某著名口服液，可谓无人不知、无人不晓。公司在短短的3年时间里，销售额提高了64倍，达到80亿元，打造出了无比辉煌的保健品帝国，销售网络遍布全国，而且触角直达各地村镇。总裁曾自豪地说：“中国第一大网络是邮政网，第二大网络就是我们公司网。”但短短几年时间，这个拥有15万员工的庞然大物就轰然倒下，令多少企业界的人士为之叹息。
当然，公司的失败，原因是多方面的，但员工不拘“小节”，缺乏节约意识是很重要的一个原因。公司的浪费问题十分严重，一个员工在浪费，所有的员工都跟着浪费，积少成多，滴水汇海。有的子公司70％的广告费都被浪费掉了；有的子公司一年的电话费竟然达到39万，招待费高达50万。更令人惊讶的是，公司出现危机时，有些员工竟然纷纷携款而逃！公司的员工对企业缺乏应有的责任感，最终使偌大的一个公司轰然倒下了。
决定成败的往往是“小事”，“小”不为就会造成大损失。
19世纪50年代，旧金山的一位商人给一个萨克拉门托的商人发电报报价：“10万蒲式耳大麦，单价一美元。价格高不高？买不买？”萨克拉门托的那个商人原意是要说：“不，太高。”可是电报里却漏了一个逗号，结果成了“不太高”，这个小小的失误使他损失了10万美元。
一家皮货商订购了一批羊皮，在合同中写道：“每张大于4平方尺、有疤痕的不要。”其中的顿号本应是句号，结果供货商钻了空子，发来的羊皮都是小于4平方尺的，使皮货订购商哑巴吃黄连，有苦说不出，损失惨重……
因此，不能忽略任何一件“小事”，才能防患于未然，任何麻痹和对细节的忽视都会带来难以想象的后果。如果深入企业一线生产岗位进行调查，不难发现，现在的企业生产经营中，最大的安全隐患恰恰存在于那些看起来非常小、但危害性非常大的事情上。
例如，一些打扫卫生的扫帚柄太短，一不小心就会与运转的设备“零”接触，发生碰伤、擦伤事故，尤其是面对一些高速运行的设备，危险性就更大了；很多检修工在检修时，常常会将一些安全保护设施割除，以方便检修，但检修结束后，却没有及时将安全设施恢复到位；很多长流程的生产企业，为了提高设备作业率，都实行了设备点检制度，成立了相关的点检站，但设备点检人员经常单人到承包区域去检查设备，这是一种习惯性违章。习惯性违章，就是指那些违反安全操作规程或有章不循，坚持、固守不良作业方式和工作习惯的行为。这些“小”隐患都被当做“小”细节忽略掉了。我们每天做的事情都是小事情，但现在安全事故哪起不是因小而发生的呢？因此，安全工作就是要做到大小兼顾，不论大小都要重视。
针对以上“小事”，我们可以附上一条对策：对“小事”，更要多担一份责任。比如，加强对岗位操作环节中的一些小得不起眼的工具的检查。岗位员工在工作时，都有必备的工具，不要因为常年都是用这样的工具，就不予以重视。要从安全的角度出发，对这些工具进行现场检测。
要把检查习惯性违章的重点转移到生产骨干身上，例如点检人员单人点检和班长、工段长在处理设备、工艺故障时，一切以生产为重的做法，都属于习惯性违章。原来检查习惯性违章都查员工，现在要转变理念，查一查生产骨干，以警示他们的一些习惯性的错误指挥行为，督促其改正。