【学习目的】
●了解团队的概念、分类以及团队与群体的区别；
●了解团队管理的内容；
●熟悉团队设计的原则以及高绩效团队的特征；
●掌握如何建立高绩效的团队。
【学习重点与难点】
如何建立高绩效的团队。
引导案例
微软成功秘诀之一
尽管微软业绩每年都在以惊人的速度成长，但是为了发挥最大潜力，微软仍然以小组为工作框架，其运作方式比照中小企业，尽管这样需要花费大笔的营销和研发费用。因为比尔·盖茨认为，这样做可以让员工感到拥有自主权和决策权，这也是其员工较一般僵化的大机构个人积极主动的原因。每当微软膨胀得太大的时候，比尔·盖茨就马上把它拆分成几个小的团队，这样的结果就是微软始终保持着高效和活力。
在微软，员工们没有级别之分，他们的所有工作都是分团队进行的。员工们所在的团队随着时间的推移也会不断地发生着变化。他们的弹性是很大的，有的员工在这个团队里可能是队员，到了另一个团队则可能是队长。他们没有固定的上班时间，没有具体的下班时间，办公室24小时都开着。
微软的软件研发经过多年的探索，已经成就了一套切实可行的经验。软件开发越来越称为一项工程。大家也意识到开发软件的目的是为了最大限度地让人利用，而不是为了显示微软开发人员的能力有多强、人有多聪明。正如比尔·盖茨讲过：微软最大的财富就是人。微软的任何一个产品组在这个阶段都将根据特性将项目划分为若干个子项目，每个子项目的完成就对应于一个里程碑。
比尔·盖茨说：“如果把微软20个顶尖的人才挖走，那么微软会变成一家无足轻重的公司。”这也反映出了他对团队建设工作的重视。微软一直努力为大家创造畅所欲言的言论空间，每个员工都能互相分享自己成功和失败的经验。而这种团队建设上的成就也如滚雪球般地积累起了微软帝国的庞大阵容和雄厚实力。这种前进的姿态在微软后期的发展中表现得越来越从容。
引导思考题：
从这个案例中，你觉得微软取得成功的秘诀是什么？
8.1 团队概述
本书第7章探讨了群体的基本问题。团队与群体都是组织中工作人员的集合体，两者存在着许多的共同点，但也存在着根本的区别。团队是现代企业中最流行的组织管理模式。了解团队的相关概念，有助于我们更进一步了解团队，以便建立一支高绩效的团队。
1.团队管理的兴起
团队在现代企业管理中被当作企业基层组织的主要管理模式。这种基层组织管理模式最早源于以日本丰田汽车公司为代表的精益生产系统。20世纪70年代，沃尔沃、丰田、通用电气等公司把团队引入它们的生产过程中，曾轰动一时。近20年来，团队工作模式风靡全球，现在，很少企业不采用团队管理的形式。在通用电气公司、美国电话电报公司、惠普公司、摩托罗拉公司、苹果电脑公司、联邦快递公司、克莱斯勒公司、澳大利亚航空公司、强生公司、爱默生电子公司等企业中，团队方式都是它们的主要运作模式。通用汽车公司的一个由技术部门组成的团队，在两年的时间内，将后轮驱动避震系统的售后保证成本降低了3/4。亚道夫公司一个由7个不同部门成员组成的团队，将公司推出啤酒的时间缩短了一半。
团队的大量涌现，不仅提高了组织的局部效率，而且从根本上改变了组织构造和运作方式，提高了组织的整体运作效率。团队工作已成为20世纪90年代以来管理方面的流行概念。事实证明，如果某种工作的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做的效果通常比个人好。团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用雇员的才能。管理人员发现，在多变的环境中，团队比传统的组织或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。团队的优点是：可以快速地组合、重组、解散。
同时，团队另一方面的作用不可忽视，那就是在激励方面的作用。团队能促进雇员参与决策过程。因此，团队如此盛行的另一种解释是：有助于增强组织的民主气氛，提高员工的积极性。罗宾斯认为，工作团队通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。
2.团队的概念
1）团队的定义
团队是以任务为导向，由若干具有不同但却互补的知识和技能的人组成的工作单元。它通过成员的共同努力产生积极的协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效远大于个体成员绩效之和。
这一定义包含了以下三层含义。
①一个团队由两个或两个以上成员组成，成员人数不能太多。
②团队的组成是为了完成特定的任务，因此团队中应集中完成该任务所需的各类人才。
③团队是一个工作单元，各成员共同努力，以完成共同的任务。
2）团队的发展阶段
布鲁斯·塔克曼（Bruce Tuckman）的团队发展阶段模型（Tuckman Stages of Team Development Model）可以被用来辨识团队构建与发展的关键性因素，并对团队的历史发展给予解释。团队发展的5个阶段是：形成期（Forming）、震荡期（Storming）、规范期（Norming）、执行期（Performing）和休整期（Adjourning）。根据这个模型，所有5个阶段都是必需的、不可逾越的，团队在成长、迎接挑战、处理问题、发现方案、规划、处置结果等一系列过程中必然要经历上述5个阶段。
（1）形成期（Forming）
形成期即项目小组启蒙阶段，主要活动包括团队酝酿，形成测试。测试的目的是为了辨识团队的人际边界及任务边界，建立起团队成员的相互关系、团队成员与团队领导之间的关系，以及各项团队标准等。此时团队成员行为具有相当大的独立性。尽管他们有可能被促动，但普遍而言，这一时期他们缺乏团队目的与活动的相关信息。部分团队成员还有可能表现出不稳定、忧虑的特征。团队领导在带领团队的过程中，要确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系。
（2）震荡期（Storming）
这一阶段的主要特征是团队内部呈现出各种观念激烈竞争、碰撞的局面。此时团队已基本形成，目标初步确认，但是存在人际冲突、分化的问题。团队成员面对其他成员的观点、见解，更想要展现个人性格特征。对于团队目标、期望、角色及责任的不满和挫折感被表露出来。团队领导需要采用教练式领导方式，强调团队成员的差异，相互包容，建立团队发展的信心，指引团队度过震荡转型期。
（3）规范期（Norming）
此时，团队相关的规则、价值、行为、方法、工具均已建立。成员的动机水平增加，团队效能提高，团队开始形成自己的身份识别。团队成员逐渐调适自己的行为，以使团队发展得更加自然、流畅；并有意识地解决问题，实现组织和谐。在这一阶段，适合采用参与式的领导方式，允许团队有更大的自治性。
（4）执行期（Performing）
经过碰撞与规整，团队成员对于任务层面的工作职责有清晰的理解。团队角色更为灵活和功能化，人际结构成为执行任务活动的工具，团队能量逐渐积聚于一体。本阶段的主要特征是团队运作如一个整体，工作顺利、高效完成，没有任何冲突，不需要外部监督，随处可见“我能做”的积极工作态度。此时项目领导应该让团队自己执行必要的决策。
（5）休整期（Adjourning）
任务完成，团队解散，团队成员动机水平下降，关于团队未来的不确定性开始回升。有些文献也将本阶段描述为“哀痛期”，反映了团队成员的一种失落感。
团队发展阶段模型较好地描述了任务型团队的发展过程，为团队发展提供了阶段指导。但是，该模型主要是用来描述小型团队的，忽视了组织的背景，而且没有考虑到团队成员的个人角色特征。另外，该模型描述的阶段特征并不可靠，因为它主要考虑的是人的行为，而当团队从一个阶段跨向另一个阶段时，团队成员的行为特征变化并不明显，它们也很有可能会发生交叠。实际上，团队发展轨迹不一定像Tuckman的描述是线形的，而有可能是循环式的。此外，模型在阶段发展跨越上也没有给出时间框架指导。
3）团队中的角色
团队是为满足创造性、灵活性和高水平绩效的新型组织的需求而设计出来的，是由少数为达到共同目标、具有互补技能、完整工作指标和方法并共同承担责任的人组成的群体。英国著名心理学家尼克·海伊斯认为，团队是一个使人想到运动员在接力赛的形象，想到足球队员在球场上踢球的形象。这些形象表明，不同的团队成员担任不同的角色，并且都对最终结果做出贡献。
不同的团队具有不同的成员，但是高绩效团队往往包含相似的人员结构。由贝尔宾博士领导的剑桥产业研究培训部经过多年的研究，发现一支结构合理的团队应该由8种人组成，并提出了著名的贝尔宾团队角色模型（Belbin Team Roles）。
尽管可以把贝尔宾团队角色和管理团队剖面放在一起进行比较，但必须意识到贝尔宾团队角色代表的是一种对任务和活动实施自我管理所表现出的个人行为特征，而非个性类型或思维类型。另外，该模型没有将人际等级关系纳入考虑范畴。团队中很可能存在互不喜欢、互不买账的团队成员。对于他们来说，很难和睦相处，协同工作。贝尔宾自己亦坦言承认，如果团队构成中有一位塑造者和一批好好先生（Yes Man），这个团队的绩效往往较高，尤其是当众人对团队的期望值较高的时候。在实践中也许需要多出一位塑造者，为团队带入更多的主张和见解。
补充材料
贝尔宾团队角色自测问卷
说明：对下列问题的回答，可能在不同程度上描绘了您的行为。每题有8句话，请将总分10分分配给每题的8个句子。分配的原则是：最体现您行为的句子分最高，以此类推。最极端的情况也可能是10分全部分配给其中的某一句话。请根据您的实际情况把分数填入后面的表中。
1.我认为我能为团队做出贡献是：
A.我能很快地发现并把握住新的机遇。
B.我能与各种类型的人一起合作共事。
C.我生来就爱出主意。
D.我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标很有价值的人，我就及时把他们推荐出来。
E.我能把事情办成，这主要靠我个人的实力。
F.如果最终能导致有益的结果，我愿面对暂时的冷遇。
G.我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的。
H.在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出一个合理的替代方案。
2.在团队中，我可能有的弱点是：
A.如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛快。
B.我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现得过于宽容。
C.只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多。
D.我的客观算法，使我很难与同事们打成一片。
E.在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感到特别强硬以至专断。
F.可能由于我过分重视集体的气氛，我发现自己很难与众不同。
G.我易于陷入突发的想像之中，而忘了正在进行的事情。
H.我的同事认为我过分注意细节，总有不必要的担心，怕把事情搞糟。
3.当我与其他人共同进行一项工作时：
A.我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力。
B.我随时注意防止粗心和工作中的疏忽。
C.我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或离题太远。
D.在提出独到见解方面，我是数一数二的。
E.对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的。
F.我热衷寻求最新的思想和新的发展。
G.我相信我的判断能力有助于作出正确的决策。
H.我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能组织得“井井有条”。
4.我在工作团队中的特征是：
A.我有兴趣更多地了解我的同事。
B.我经常向别人的见解进行挑战或坚持自己的意见。
C.在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张。
D.我认为，只要计划必须开始执行，我有推动工作运转的才能。
E.我有意避免使自己太突出或出人意料。
F.对承担的任何工作，我都能做到尽善尽美。
G.我乐于与工作团队以外的人进行联系。
H.尽管我对所有的观点都感兴趣，但这并不影响我在必要的时候下决心。
5.在工作中，我得到满足，因为：
A.我喜欢分析情况，权衡所有可能的选择。
B.我对寻找解决问题的可行方案感兴趣。
C.我感到我在促进良好的工作关系。
D.我能对决策有强烈的影响。
E.我能适应那些有新意的人。
F.我能使人们在某项必要的行动上达成一致意见。
G.我感到我的身上有一种能使我全身心地投入到工作中去的气质。
H.我很高兴能找到一块可以发挥我想像力的天地。
6.如果突然给我一件困难的工作，而且时间有限，人员不熟：
A.在有新方案之前，我宁愿先躲进角落，拟订出一个解脱困境的方案。
B.我比较愿意与那些表现出积极态度的人一道工作。
C我会设想通过用人所长的方法来减轻工作负担。
D.我天生的紧迫感，将有助于我们不会落在计划后面。
E.我认为我能保持头脑冷静，富有条理地思考问题。
F.尽管困难重重，我也能保证目标始终如一。
G.如果集体工作没有进展，我会采取积极措施去加以推动。
H.我愿意展开广泛的讨论意在激发新思想，推动工作。
7.对于那些在团队工作中或与周围人共事时所遇到的问题：
A.我很容易对那些阻碍前进的人表现出不耐烦。
B.别人可能批评我太重分析而缺少直觉。
C.我有做好工作的愿望，能确保工作的持续进展。
D.我常常容易产生厌烦感，需要一两个有激情的人使我振作起来。
E.如果目标不明确，让我起步是很困难的。
F.对于我遇到的复杂问题，我有时不善于加以解释和澄清。
G.对于那些我不能做的事，我有意识地求助于他人。
H.当我与真正的对立面发生冲突时，我没有把握使对方理解我的观点。
自我评价分析表：
大题号CW CO SH PL RI ME TW FI
1. GDFCAHBE
2. ABEGCDFH
3. HACDFGEB
4. DHBEGCAF
5. BFDHEACG
6. FCGAHEBD
7. EGAFDBHC
总计
3.团队与群体的区别
团队和群体经常容易被混为一谈。虽然团队与群体间有许多相似之处，但两者并不是一回事，所有的团队都是群体，但多数群体并不是团队。任何聚集在一起的群体，都可以称为“团体”，如旅游团、观看球赛的人群、在同一单位工作的一群人，或者在一个教室里上课的学员。但是要成为“团队”，则必须具备以下几个条件：具有共同的愿望与目标；和谐、相互依赖的关系；具有共同的规范与方法。
罗宾斯认为工作团队通过其成员的共同努力能产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。
团队与群体的区别不仅在其组成目标、成员协作意识、责任承担和成员知识技能分布等方面，以下几条是团队与群体的主要区别。
①目标。团队的工作指向一个具体的目标，甚至在发展过程中会有自己的目标；而群体一般没有明确的共同的目标，即使有也必须与组织保持一致。
②领导与决策权。团队中领导者的角色是共享的，尤其是当团队发展到成熟阶段；而群体通常有一个明确的、强有力的中心领导。相应地，团队成员共享决策权，并对团队的最终目标负责；而群体成员往往只对自己的工作负责，在群体工作中没有充分的决策权。
③责任的承担。团队中每个成员都要承担责任，甚至要相互承担责任，共同负责；而群体的领导者则承担主要责任。
④工作交叉/协作程度。协作是团队区别于群体的最根本的差异。团队成员只有紧密协作才能完成任务；而群体成员之间分工明确，没有太多工作方面的沟通与交流，有时候成员之间甚至是消极对立的。
⑤技能。团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合；而群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的。
⑥绩效。团队通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用，使得团队的绩效水平远大于个体成员的总和；而群体的绩效，仅仅是每个成员个人贡献的总和。
⑦凝聚力。团队内部有很强的凝聚力；而群体成员之间的凝聚力往往比较低。
4.团队的类型
根据团队的目标、功能和特点，可以将组织中的团队分为4种类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能团队和虚拟团队。
（1）问题解决型团队
这是一种临时性团队，是为了解决组织面临的一种特殊问题而设立的。这种类型的团队的成员通常是某一具体部门的员工，一般有5～12人，他们定期聚集在一起，讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境等。例如，常见的企业质量小组、攻关小组，高校中的课题组等属于这种类型。在问题解决性团队里，成员就如何改进工作程序和工作方法，各自承担的任务和分工互相交流看法或提出建议，但是这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。
在20世纪80年代，应用最广泛的一种问题解决型团队是质量圈，这种工作团队由职责范围部分重叠的员工及主管人员组成，人数一般为8～10人。他们定期聚会，讨论所面临的质量问题，调查问题的原因，提出解决问题的建议，采取行之有效的行动。例如，惠普公司引入“质量团队”的工作方式之后，在6个月内，这些团队就使整个公司的效率提高了50%。我国企业的生产车间、班组里的团队，大多属于这种类型的团队，即员工可对改进工艺流程以提高劳动生产率和产品质量等问题提出意见和建议。
但研究表明，并不是所有采取这种方式的企业情况都那么好，大多数小组在推动业绩提升方面并不像期望的那么明显。有专家认为，其原因可能是文化上的差异，如平等的观念、对待工作的态度、合作精神等。
（2）自我管理团队
也称为自我指导团队。这种团队存在的时间通常比较短，在解决完某一个特殊问题或完成某项特殊任务后，团队也就解散了。它在调动员工的积极性方面，尚显不足。他们不仅注意问题的解决，而且执行解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任。自我管理型团队通常由10～15人组成，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工作休息等。彻底的自我管理团队甚至可以挑选自己的成员。
自我管理团队的优点是：员工的工作弹性大，能更快速地适应技术的变化，从而提高工作质量，减少缺勤率和流动率，改善工作态度和工作生活质量。但是这些结果都没有保证。与其他的组织变化相比，自我管理团队的转变会遇到很多问题。工作结构和管理框架的改变对监督者和适应了传统团队形式的成员都有影响。对已经习惯了传统工作方式的人而言，新的基于团队的工作安排是富有挑战性的。管理者必须学会管理团队而不是个人。应该注意的是，自我管理团队并不是对所有的组织、所有的情况和所有的人都是适合的。这种方式有很大的潜力，但也需要恰当的环境与支持。
（3）多功能型团队
这种类型的团队是由来自同一等级、不同工作领域的员工组成。他们来到一起的目的是完成一项任务，任务完成后又回到各自的部门。它能够监督、改善涉及组织中不同部门的工作程序，使之标准化，并有效地提高工作效率。
这种团队通常采用跨越横向部门界限的形式。例如，在20世纪60年代，IBM公司为了开发卓有成效的360度系统，组织了一个大型的任务攻坚队，队员来自于公司的多个部门。任务攻坚队其实就是一个临时性的多功能团队。同样，由来自多个部门组成的委员会是多功能团队的另一个例子。多功能团队的兴盛是在20世纪80年代末，当时所有主要的汽车制造公司，包括丰田、尼桑、本田、宝马、通用、福特、克莱斯勒等都采用了多功能团队来直接完成复杂的项目。
多功能团队是一种有效的方式，它能使组织内（甚至组织之间）不同领域的员工之间交换信息，激发新的观念，解决面临的问题，协调复杂的项目。但是这种类型的团队在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间，因为团队成员要学会处理复杂多变的任务。在成员之间，尤其是那些背景不同、经历和观点不同的成员之间，建立起信任和真正的合作也需要一定的时间。
（4）虚拟团队
由于计算机和通信技术的飞速发展，使虚拟组织、虚拟团队越来越普遍。虚拟团队，是指一群在不同地域的个人，通过一个或更多的项目上的多元化的信息技术进行合作。团队成员可能来自一个或多个组织。团队成员由计算机网络联系在一起，为了共同的目的和任务在一起工作。现实世界的商业或其他领域的团队应用大量的电子通信技术，使得人们可以以计算机为媒介，在地理位置非常遥远的地方同时工作。
各类商业软件的出现使得各类虚拟会议和决策制定过程更为便利。声频和视频数据技术的进步，更加支持了虚拟团队的发展。例如，福特汽车的设计就是由一个虚拟的设计工作室负责的，它通过电子手段将分布在全球的设计人员组合在一起。这些人员实际上是分属福特的7个设计中心。越来越多的航空公司正在整合他们的飞行业务，以便向乘客提供更方便和更经济的航线。对于顾客来说，他们面对的好像是一家航空公司。
虚拟团队就是在虚拟工作环境（通过数字或电子通信的方式工作）下，由进行实际工作的真实的人们组成。在这种虚拟环境下，同样可以完成信息共享、制定决策、执行任务等其他团队能做到的全部工作。它在团队成员不能面对面协商的情况下，提供了有效的工作方式，并且提高了工作效率，有效控制成本。但是当计算机成为虚拟团队成员间的联系手段时，成员之间很少有“个人”的接触，使得虚拟团队可能缺乏和谐，缺乏成员之间的直接沟通，并且以计算机为媒介可能增加决策制定的风险。
8.2 团队管理
以团队的形式进行工作的主旨就是更多地放权，组织的决策者将责任和权力授予团队，使他们有更多的工作自主权，无需时时、事事向上级领导汇报，但是在利用团队工作时，组织中的领导者该怎样对团队进行管理，才是有效和恰当的呢？
1.团队管理的工作内容
从根本上讲，团队工作的主旨就是委托和授权。团队工作就是把责任授予工作团队，以使他们在从事自己的工作时，不必时时向组织中的上一级领导汇报。这就意味着，团队必须享有足够的权威以就其工作作出日常的决策，并享有足够的权力，以确保事情能做得恰如其分。但是，要保证团队工作的高绩效，如何对团队进行管理，是值得认真研究的。一般认为，工作团队的管理内容包括以下几个方面。
1）避免群体间的敌视
鼓励在团队中形成一种明确的同一性意识，确保团队不把自己视为完全不同于组织中的其他成员，甚至与其他成员对立。人们很容易夸大一个群体、团队或部门与另一个群体、团队或部门的差异，而忽略他们共同拥有的东西，从而很难进行互相合作。
用这种方式管理团队，以保证组织成员能够互相合作，确保任何竞争都是为了获得成就而不是为了争夺资源。争夺资源会极大地损害组织内部的同一性意识，会导致人们花费太多的时间和精力从事保护性或防卫性的活动，而这些时间和精力牵扯了他们从事重要工作的注意力，也破坏了交流，这除了极大地浪费感情资源外，还会加重组织和个人的压力。因此，为资源而竞争，是一种危险的游戏。
这并不意味着团队工作中就不存在竞争。竞争确实存在，但是存在于成功的、以团队工作为基础的组织中的竞争，是为争取更好的工作绩效，而不是为争夺资源。团队可以为得到承认、奖励，以及其他可以说明他们对组织所作贡献的价值的事情而竞争。这种形式的竞争是完全健康的，并且能够激励在整个组织中形成一种以工作业绩为导向的文化。
2）在团队中加强交流
使团队在组织内发挥积极作用的管理途径，要求在全体员工之间形成一种凝聚力及同一性意识。团队拥有明确的同一性意识是没有任何害处的，避免群体之间发生冲突是形成群体凝聚力、形成社会同一性意识的一种方法。许多公司利用为员工召开定期的非正式的聚会帮助大家形成一种同一性和团体工作意识，并加深了在组织中工作的人员的相互理解。
但是，对于形成组织中的凝聚力而言，更为重要的是内部沟通：通过对群体及外部组织——作为一个正在运行的统一体的理解，可以促进群体成员同一性意识的形成。沟通有助于团体成员形成自己是整个组织一部分的意识，并且有助于他们认识到其他团队的贡献；而缺乏内部沟通则易导致对他人价值的忽视，引起无谓的憎恨情绪，从而妨碍组织的运行。确保每个人都能明确地理解每个团队在组织中所起的作用，有助于促进一种明确的同一性意识和为共同目标而工作的意识。
3）组织的支持
如果要使团队内部形成一种积极力量，根据哈克曼的研究，组织可以为团体提供4种支持，完全适用于所有的团队，不管它们是新产品团队、服务团队还是组织变革团队。作为团队的管理者要充分利用这些支持确保组织和团队保持密切的交往，并保证团队在存在期间一直会得到组织的支持。
（1）明确的目标和适当的资源
如果一支团队没有明确界定的任务，它就不可能恰如其分地发挥作用。创造团队的组织有责任说明团队的任务是什么，如果不能做到这一点，就会造成严重的后果。
团队的任务可能是大不相同的，从需要在一段时间内完成的单独项目，如一种新项目开发团队，到具有一种持续目标的任务。如果团队成员不了解自己的目标，那么团队就不可能高效地运行。由于是组织建立了团队，并为团队提供资源，那么组织就需要清楚地知道团队应该实现的目标。
界定了团队的任务目标，就需要给团队提供适当的资源。如果一支团队得不到它所需要的基本资源，它就不可能有效地发挥作用，这些资源必须由团队所在的组织来提供。资源的形式有许多种：一支团队不仅需要财政资源，更需要人力资源；它需要组成团队的人员拥有各种综合技能；它也需要为联欢会提供合适的场所等。每一团队都希望自己能够有效地完成自己的任务，组织就需要保证能够提供必要的资源。
（2）可靠的信息
如果要使一支团队运行良好，就需要有可靠的信息。它也许需要获得专门资源，也许需要找出某个特殊程序是如何运行的，或者是一种特殊的费用是如何得到的。要使团队的决策做到符合现实，就必须能够得到确切的信息。此外，要知道某个问题出现的时间及出现的位置，也需要获得信息。成功的团队活动不仅仅局限于内部过程，他们也与组织的其他部分保持着十分紧密的关系。因此，组织中发生的变化可能会对团队运行的好坏程度产生重大影响。所以，保证一支团队获得全面、可靠的信息以使其能够有效的工作，是组织的责任。
（3）培训与教育
如果人们在组建了一支团队以后，就认为不需要进一步培训和教育，团队便能完成自己的任务，这种想法是不切合实际的。一方面，团队工作需要各种各样的技能，这些技能可能是团队原先并不具备的，或者由于技术和知识的不断发展已不能胜任了，这就需要通过培训和教育，以学习和掌握这些新知识、新技能。另一方面，在知识经济时代，大多数团队成员，特别是那些受过良好教育、在重视个人成就的背景中成长起来的知识型成员，十分看重个人成长发展的机会和能力的提升。通过培训不仅可以向他们传授进行团队工作所必备的实际技能，帮助他们更快地成为合格的团队选手，还可以传达组织的观念和价值取向，增进团队成员的沟通、交流，增进团队的吸引力，减少员工流失率。当然，保证团队能够获得完成工作所需要的培训和教育也是组织的责任。
（4）有效的绩效评估与奖酬体系
如何才能使团队成员在集体和个人两个层面上都有责任心呢？如何在传统的以个人导向为基础的绩效评估与以团队业绩为基础的绩效评估之间取得平衡，又不至于助长平均主义“大锅饭”，这是团队建设中需要解决的突出问题。
传统的个体绩效评估、固定小时工资、销售提成等提高个体工作积极性的方式与搞绩效团队的开发并非同步。因此，除了根据个体的贡献进行评估和奖酬以外，管理人员还应该考虑以群体为基础进行绩效评估。现在常见的是通过利润分享、职工持股、小群体激励（奖励）及其他方面的变革，来增进团队的奋斗精神和承诺。
一般而言，正激励的效用远大于负激励，因而企业应该为团队的顺利运行制定一个完善的奖励制度。它能在一定程度上控制和反映团队成员的相应努力程度。除团队成员之间进行相对绩效评价外，团队之间也可以进行绩效评价。在一些以团队为主要工作形式的组织中，奖酬体系已发生根本变化，它更多鼓励员工共同合作，而不是增强员工之间的竞争气氛。
组织中的晋升、加薪和其他形式的认可，应该给予那些善于在团队中与其他成员合作共事的个人。这并不意味着忽视个人贡献，而是使那些对团队做出无私贡献的个人得到其应有的报酬。应该给予奖励的员工行为很多，如帮助、指导新同事、与团队伙伴共享信息、帮助解决冲突、主动掌握那些团队需要的新技能等。
团队的绩效评估和奖酬体系表明组织的期望和承诺，即团队希望其成员有什么样的表现及这样的行为将会有怎样的结果。团队的绩效评估和奖酬体系对员工的行为有很大的导向作用。因此，在团队的建设和管理中必须高度重视有效绩效评估和奖酬体系的建立。同时，团队的绩效评估和奖酬也是一种反馈。团队在完成任务期间，需要得到来自组织定期的可靠反馈，而这种反馈有相当一部分应该通过组织的正式绩效评估和奖励系统获得。
当然，不要忘记，员工应该能够从团队工作中得到内部奖励。团队能够给个人提供同志式的友爱，作为成功团队的一员是令人兴奋和满意的。对于员工来说，在团队中能够得到个人发展的机会，能够帮助伙伴们的成长，这也是令人满意的体验和奖励。
2.团队管理中的问题
在团队管理中会出现一系列的问题，这些问题如果处理不好，就会影响团队的有效运作，甚至会使团队解体。而这些问题的根源，则来自于团队所处的组织环境和团队成员的自身因素两个方面。
1）来自组织层面的问题
团队管理面临的问题首先来自于组织，主要表现在以下3个方面。
（1）对团队工作缺乏信心
造成信心缺乏的原因有很多。有一些人简单地认为个人比团队工作得更出色，而且很少制造麻烦、更易于管理。对有些管理人员来说，团队用那么多时间确定目标、讨论工作方式、考察不同的工作方式是一种浪费，如果人们各自独立地从事工作，就没有建立团队的必要。
所有这些看法都是有道理的。有效的团队需要明确的方向、清晰的价值观和远见、正确的任务导向、必需的资源及其他许多种因素，如果没有这些因素，即使一群人被标以“团队”的名称，他们的实际工作效率也许还不如那些独自工作的人的效率高。我们已经看到，团队可以成为组织变革中的一支强有力的力量，可以成为组织活力和利益的源泉。然而，当人们谈论“团队”时，他们往往并不知道“团队”的意思是什么。他们把“团队”这个词当成是工作群体的同义词，有时候甚至认为整个组织也可以看成是一支团队。因此，问题的关键是许多人并不能准确理解团队的含义。
（2）组织的反对
对团队工作的反对意见来源于组织本身。我们已经看到，有效的团队工作可能意味着组织的效率会高得多。但是，有一些组织中的人员实际上并不是特别想把工作完成得十分出色。虽然一些组织的领导人员总是在口头上讲工作表现的重要性，但是他们实际上并不认为为了提高组织的工作效率而改变自己的工作方式是值得的。
要开展团队工作，就不可避免地要赋予一些人自主权和决策制定权。就组织的等级制度而言，这些人的地位可能不是特别高。但是，卡特森伯奇和史密斯认为，如果一个团队不能具备他们所说的“健康的工作道德”，那么试图引入团队工作方式就是徒劳无益的。如果组织不具备这种特征，你们团队就不会受到欢迎，在组织及个人对团队持反对态度的情况下，团队肯定不可能取得任何成功。
（3）个人所面临的威胁与焦虑
我们中的绝大多数人都习惯于自己管理自己在组织中的工作，并且努力保持自己对工作的控制权；与别人共享这种控制权，并且依赖别人实现工作目标，可能是颇具威胁的。在团队成员之间培养起信任需要花费一些时间，而且最初这种信任所能带来的好处并不一定明显。
就个人而言，团队工作也可能是具有威胁性的。人们如果想到自己的弱点和错误将要暴露在别人面前，他们可能就会有自己容易受到别人攻击的想法。他们可能会觉得无法在一个群体中发言，或者是无法让他人分享自己的观点，因为他们担心这些观点会受到绩效或被认为是不正确的。勇于提出自己的观点需要相当的自信。
组织往往需要对员工进行明确的团队技能培训，进行培训也意味着需要消除员工一些深层的焦虑和不安全感。
2）来自个体层面的问题
团队管理面临的问题其次来自于个人，主要表现在冲突、信任及缺乏生气等几个方面。
（1）冲突问题及解决
团队中的冲突会严重影响团队的凝聚力和稳定性，如果没有得到很好的处理，可能导致团队解体。团队管理中的冲突问题主要有3种：目标冲突、个性冲突与行为冲突。
①个人目标与组织目标相冲突。在一个团队中，目标冲突是经常发生的事。目标冲突主要表现为：团队整体目标与团队成员的目标相冲突、团队成员之间的目标相冲突。一般而言，团队的整体目标只有一个，团队成员的目标与其团队目标不一致，则命令该团队成员改变自己的目标，以便与组织的目标保持一致。如果该成员不改变自己的目标，则可考虑将其调离。成员之间目标冲突问题在团队管理中也是比较常见的问题。每个成员与团队的目标都比较相似，但是还是有差异的。例如在一个组织中，有人为谋利，有人为谋权。当他们之间为了各自的利益发生冲突时，解决的办法如下：分别与冲突双方沟通；确定双方改变目标的事实；了解双方改变目标的原因；重申团队的目标；使矛盾减少到最低限度。
②团队成员个性冲突。所谓个性，是指个性内在因素和外在因素相互作用而产生的态度、动机和行为模式相对持久的综合动力系统。世界上每个人的个性都不相同。一般而言，个性的差异会导致冲突。例如，一个外向性格的成员与一个内向性格的成员引起的冲突；一个智商较高的成员与一个智商较低的成员引起的冲突；一个喜欢安静的成员与一个喜欢热闹的成员引起的冲突等。在团队中，由于相异个性引起的冲突比较常见。对此的解决方法是：确定是由于个性差异而引起的冲突；确定哪一方是冲突的根源；与双方进行沟通，重点是产生冲突的根源的一方；适当时候可以考虑调离其中的一方。
可能会出现个别成员与其他成员个性产生冲突问题。这个问题是指团队中某一两个成员的个性与其他成员的个性不符合而引起的冲突。例如，某一个成员很孤僻，不愿意与他人来往；某一成员猜疑心很强等。在团队中，这种问题最常见，解决方法是：确定是由于个别成员引起的冲突；与该成员沟通；适当时候可以考虑将其调离。
③团队成员行为冲突。在团队中，成员之间经常有行为方面的冲突，这些冲突如果得不到妥善处理，往往会造成严重的后果。行为方面的冲突多种多样，主要有两种行为冲突：流言飞语引起的行为冲突问题和误解引起的冲突问题。
流言飞语是指一些没有事实根据的非正式沟通渠道传递的信息。流言飞语常常使一些当事人受到伤害而造成行为冲突。解决方法是：加强正式沟通渠道的作用；宣传“谣言止于智者”；严肃处理发起流言飞语者；严肃处理帮助传递流言飞语者；支持正确对待流言飞语者。
误解是指由于信息传递过程中的错误而引起的人与人之间的错误理解。误解往往不是人为故意制造的份额。误解造成的冲突问题在企业中也常有发生。解决方法是：大事化小，小事化了；适当拖延；合理解释。
（2）信任问题及其解决
信任是任何团队有效运作的基础。在团队管理中，很多冲突问题的根本原因就是成员间信任缺乏。解决信任问题是一项重要的任务。