有人说泰勒主义能够解决铁路的预算问题，这种说法当然会引起铁路方面的愤怒。针对爱默森在东部铁路运价上调听证会上的发言，《经济学》季刊在第二年刊登了一篇反驳文章。文章的作者名叫威廉？康宁安，是一位经济学家；他首先在表面上接受了科学管理的所有主张，然后又非常正确地指出，它的方法学是为加工车间或者体力劳动者设计的，因而在铁路方面的适用性非常有限。在任何情况下，就科学管理的核心——工作计划和控制系统——而言，铁路一向都走在前面。爱默森声称，他把圣达菲铁路的机车维修周期由原来的60天缩短到了30天，但这与哈里曼铁路相比并不算什么：他们已经把这一周期缩短到了平均只有15天。实际上，圣达菲铁路在所有成本和绩效指标方面都低于平均值；所以，为全球工业的成本削减举出这样一个例子作榜样实在是可怜。
但是，与铁路等其他大公司相比，一般的美国企业的管理状况还很糟糕，这一点也确实是真的。从19世纪80年代以来，随着美国商业在规模和速度方面发生巨变，许多公司都在努力跟上这些变化，因此也非常需要帮助建立基本的管理流程。大约就在泰勒去世的时候，商业咨询本身已经正在成为一种行业。泰勒最初的咨询团队赚了不少钱，但他们在实践中的折衷主义导致他们与泰勒产生了很多磨擦，特别是在泰勒和他最早的门徒甘特之间。打出“泰勒系统”这一旗号非常有助于营销，但是在实际工作中，泰勒的弟子们却悄悄地放弃了“系统”这一要求，转而向客户出售更适合他们的具体情况的解决方案。
不管怎样，泰勒主义这一现象与基本而实用的管理咨询是没有什么关系的，因为持实用主义态度的商人们很快就学会了从咨询公司中挑选那些没有失败纪录的公司。泰勒主义的真正听众是美国的新型知识分子——新闻记者、教授和学者。泰勒声称，科学管理的精髓是消除车间中干实际工作的工人的“所有可能的脑力工作”，因为他们的唯一工作就是“保证从计划室发出的计划和指导命令能够立即得到执行。”现在，这是一个被知识分子们嘲笑的观点。对于我们今天所谓的“名嘴精英阶层”来说，科学管理就好像打开了一条通道，能够通向他们如此热情渴望的“社会控制”。
产生的后果
泰勒主义代表的更多的是泰勒的信徒，而不是泰勒本人。泰勒本人是一个思想狭隘、要求苛刻的工厂管理者，也是一个假内行。他在机械管理和技术方面做出了重要贡献，但同时也深信存在一种能让计划制定者确定完成每一项任务的最佳方法的科学，这在统计学上是可疑的，在实践中也是错误的。虽然寿命不长，但泰勒主义还是在那些思想领袖中引起了很大的反响。
泰勒主义引发的第一次狂热，是因为它提供了一条与可怕的新兴公司的权力中心达成妥协的道路。知识分子们并没有无助地为那些大托拉斯的巨大力量而哀叹，相反，他们还把大公司作为美国实业取得的胜利而庆祝，因为他们高兴地得知有一种技术能够控制它们。然而，20世纪20年代，随着对专家政治论的革新主义的信仰开始衰退，学者们也对泰勒失去了兴趣；但是，它对欧洲和苏联的计划制定者的吸引力又持续了一些年[20]。在公众们看来，泰勒的名字是与一个半滑稽剧色彩的人物联系在一起的——1954年有一部名为《睡衣游戏》的音乐剧，里面有一个崇尚“时间和动作”的人物，这是一个典型的讽刺作品。
但是，泰勒主义的视角，特别是它的研究态度却在商业学院里扎下了根，并且对专业化程度不断提高的管理骨干们产生了微妙而又深刻的影响。阿尔弗雷德？钱德勒的三本开拓性的著作——《战略和结构》（1962）、《看得见的手》（1977）以及《规模与范围》（1990）权威地记述了美国的管理传统的兴起。钱德勒研究历史的方法被称为“日尔曼式的”方法；事实上，他的记述方法是对辩证法的一种发展，一种主要是黑格尔式的对管理的理解。他从家族企业时代那些小型的、单一结构的企业入手，到多结构企业的“管理协作”，再到纵向一体化的公司和“速度经济”的发现，直到最后实现最高层次的“工业精神”：即纵向一体化、分层级、多部门、所有权范围广泛但又具专业化管理的“现代工业企业”。钱德勒所谓的那些“核心”公司生产出了许多不同种类的产品，控制着他们几乎所有的基本资源，而长距离、高速度的生产线以及清晰的管理层次是它们的标志性特点。“生产和分销流程中的管理和协作”是中层管理者的任务，而“最高层管理者则把精力集中在企业整体的评估、计划和资源分配上。”钱德勒所谓的最高层管理者是为整个组织提供活力的核心智能机构，是处于公司这个“银河系”的中心位置的“恒星”。实际上，它只是泰勒的“计划室”——泰勒所说的完成“脑力工作”的地方——的一个规模更大的版本。