欧元启用，让民营企业浙江某皮件公司实实在在地发了一笔：40多款230万只欧元专用票夹，投放欧洲市场，一销而空，大批订单又接踵而来。究其原委，这家民营企业老板早在两年前就探得：十几个欧洲国家各自的货币、尺寸都小于欧元主币，能装欧元的票夹，长至少170毫米，宽95毫米，而流行欧洲的各式男式票夹，宽都不超过80毫米。欧元区人口有3亿之多，这是多么大的市场。因此，这家民营企业就抓紧开发了大批欧元专用票夹，这番功夫下的简直就是“种豆得瓜”，收获超出原先想象。
浙江这家民营企业的成功经验告诉我们：干好企业确实要有好的敏感性，像军人能抓住战机，像渔翁知道哪有好鱼。市场信息在哪里，是在别人告知你哪儿需要230万只欧元票夹子，那做成生意的就不是你了。市场信息在人心里、在亿万人的需求上。俗话说“人多的地方，好活人”。为什么？没看见成千上万的民工都往北京、上海、广州、深圳跑，那儿人多，人的需求更多，这需求就是市场，就是信息。既然3亿欧洲人要用欧元，那原先的小票夹要换欧元大票夹，浙江海宁的民营老板看到欧洲人内心将要发生的需求。为什么众多的老板没看见？感觉能力差，敏感性差，他们解读不出人的需求，所以整天喊着“生意难做！”同时对满街人吃、穿、用、需求不屑一顾，眼睁睁地盯着别人口袋里皮夹子的钞票，巴不得别人都掏出来买他的货。所以，提高敏感性，还得从解读人开始，仔细看人需求什么，将要需求什么，我怎样才能满足别人的需求，正所谓“我为人人”，然后自然是“人人为我”。有了敏感性，随之而来的就是行动能力，怎样冲出国门，抢占市场，到外国人的盘子里分一杯羹。
B长做生意要懂得变“危机”为“契机”
在日本，有一位被誉为“重建之神”的著名企业家，他就是战后以经营电影院发家，后来又使两家濒临倒闭的企业重新振兴、复苏称雄的坪内寿夫。
1952年，在朋友的请求下，坪内寿夫购下了已停产3年、负债累累的日本来岛造船公司，并在短短的8年时间里，使来岛造船公司起死回生，发展壮大，成为造船量居日本第5位、世界造船业第22位的优秀企业。
重建来岛造船公司的成功，使坪内寿夫受到日本各界的瞩目。1978年，应日本首相福田纠夫和财界首脑永野重雄的请求，坪内寿夫又接受了挽救佐世保重工的重任，使这个在世界经济萧条的风浪冲击下陷入困境、负债额高达500亿日元的企业焕发了竞争图存的强烈意识，重新登上了斩风劈浪的航程。
坪内寿夫的成功固然有许多经营上的策略因素，如他重建来岛造船公司时，为避免和大企业，如“三菱”“石川岛”等造船企业发生正面冲突，注重做小渔民的生意，辅以分期付款等优惠条件，促进了销售。在重建佐世保重工时，又根据买船和修船的人都要在企业内停留一段时间的特点，在企业附近景色秀丽并有温泉的地方建起豪华宾馆和高尔夫球场以招徕生意，并将每艘船的价格降低20%以求重新打入市场，从而吸引了大批买主。
事实上，在日本的历史上，不乏变“危机”为“契机”的企业和企业家。专门经营土木工程机械的日本小松制作所和它的老板河合良，是又一个例子。1967年，美国的一家同类公司打入了日本市场，并准备同日本三菱合资生产推土机。这一情况，使小松制作所面临了创业以来最大的危机，使它面临两种选择，即或是向外国公司低头，充当“伙伴”，或是逆风起飞，迎接挑战，将“危机”变成“契机”，小松选择了后者。在河合良的领导下，造出了一批新型推土机，并从此宏图大展，一跃成为世界闻名的大企业。即使并非处于逆境中，日本的一些著名企业也十分注重在企业中形成一种“危机感”，以保持一种永不满足的“饥饿精神”。例如，现任松下公司的总经理山下俊彦，就很注重培养这种感觉，并将它视为松下经营思想的“核心”。
日本野村综合研究所主任研究员上野明说得好：日本卓越企业对于不景气有较强的应变能力，因为日本人善于变“危机”为“契机”。