人事管理与人力管理
在思想意识上多数HR已经了解应从事务性的人事管理逐渐过渡到战略人力资源管理上，但在实际操作中却鲜有HR能落实到行动中。缘何？只有将HR管理的各项工作与企业业务策略相链接并最终能够间接推动业绩增长才是HR的王道，这便是所谓的“知易行难”。
论语解读
企业HR管理成长必经的第一个阶段，即将传统的事务性人事管理工作逐步系统化后，渐渐与企业业务策略相联系，完成从人事管理到人力资源管理的蜕变。
对于企业来说
应督促及协助HR更多地了解企业业务策略，从而使HR各项管理工具有效地配合企业发展。
对于员工来说
应更多关注公司业务策略并把自己的工作与其紧密相联，否则亦会在自身职业发展上遇到类似问题。
人力管理与人性管理
越专业的HR管理做到一定程度后越会遇到一个瓶颈，颇有陆放翁怀才不遇之感。纵有满腹经纶却无用武之地，为何？人力资源管理的目标最终是要回归人性管理，没有对人性的洞悉并以此建立的HR管理，则如无肉之身，冰寒彻骨，这便是“行易知难”。
论语解读
企业HR管理成长必经的第二个阶段，即至高境界，是感动人心。将制度化的人力资源管理工作更多地融入“人情味”，做到真正地以人为本，完成人力资源管理到人性管理的飞跃。
对于企业来说
应了解单纯靠制度、流程管理的企业永远不会成为一个卓越的企业，建立有自身特色的人性管理文化是迈向卓越的必经之路。
对于员工来说
应在尊重、遵守企业制度、流程的基础上，保持开放、坦诚的心态配合企业的人性化管理，而不是单纯要求企业要人性不要理性。
绩效考核与绩效管理
绩效考核古已有之，孟子云：权然后知轻重，度然后知长短。绩效考核重在结果，不问过程；绩效管理重在关注过程、控制结果并以人性之道贯穿始终。事前的目标设立、事后的绩效访谈和职业发展才是绩效考核的核心所在。
论语解读
关于绩效，以往大家更专注结果，要求员工用“结果”和“数字”说话。随着企业的发展，必须从单纯关注结果逐步过渡到通过关注过程来控制结果。
对于企业来说
完善的绩效实施，是设定绩效目标、过程实施辅导、绩效反馈沟通贯彻在实际操作中，而不是只停留在敷衍的考核上。
对于员工来说
应在平时工作中，主动和直接主管沟通，使其及时了解自身在工作中的进程及结果，这样才能和主管建立良好的工作关系，完善职业发展通路。
志同道合与不相为谋
一个企业绩效的达成和提高来自于每位员工绩效达成的有机结合。人性化地把企业的战略目标层层有效且无遗漏地分解至每个部门、每位员工，才是真正的志同道合，否则即不相与谋。这便是“能攻心则反侧自消，自古知兵非好战”。
论语解读
绩效管理首先是对整个企业绩效的管理，一个管理完善的企业应首先转化愿景、使命，再将其逐步有机分解到部门和岗位，在“道和心”上获得员工的最大认同。
对于企业来说
在上述分解过程中需注意目标落实不缺失，并在分解过程中注意沟通，使员工努力方向和企业的发展达到高度统一，进而进化成为一个有机结合的组织。否则，便是“道不同不相为谋”。
对于员工来说
应了解自身目标与部门和公司整体的战略的关系及影响，这样才能更好地执行，以及增加自身的成就感。
绩效管理与善始善终
有标准才能衡量、衡量才能反馈、反馈才能提高、提高才能升华。绩效管理的关键在于形成持续改进的闭环：PerformancePlanning（绩效规划）、PerformanceCoaching（绩效辅导）、PerformanceReviewing（绩效回顾）、CareerPlanning（发展计划）。
论语解读
绩效管理之所以称之为管理，而不是单纯的考核，就在于完善的“绩效管理”应是一个有效且不断循环的闭合系统。
对于企业来说
应为员工建立清晰的衡量岗位工作绩效的标准，让员工知道自身工作是否达到企业要求，同时企业也应该及时反馈对员工工作成果的评价，使其能够不断进步，最终达到企业的预期结果。
对于员工来说
应主动配合企业做好绩效管理工作，首先做到自我管理，然后做到与企业整个绩效管理过程的高度吻合，使自身的职业发展与企业发展紧密结合。
欲善其事与必利其器
绩效考核工具的发展其实就是考核内容和范围不断扩展丰富与考核目的不断关注业务策略的完善史。“行为表现考核”→“目标管理（MBO）考核”→“关键绩效指标（KPI）考核”→“平衡积分卡（BSC）考核”，几个工具的不断演进即体现了上述的变迁。
论语解读
绩效管理工具的发展，历经几个阶段，并且在不同时期都发挥了重要作用。每一个新的工具较之以前均有拓展和延续。
对于企业来说
应掌握上述几种工具各自的优势，并结合自身发展状况有效应用。如MBO主要关注定性衡量工作不易量化的结果，KPI主要关注定量衡量经营活动可以量化的结果。
对于员工来说
要充分了解企业绩效管理的工具，掌握这些工具的特点及目的，只有这样才能更好地将自身的表现与企业管理方式相结合。
爱你在心与数字说话
在不断强调数字说话（定量考核）的企业人力资源管理中，多数企业试图把所有职位都采用定量考核及数字说话以显示其管理科学。可否？非也！如果是这样，那就不是管理人，而是管理机器了。就像评价男人对女人的爱，既看物质付出，也看行为上的关心。
论语解读
今天的企业人力资源管理不断强调用数字说话，即定量考核，但这世界上不是所有事情都可以用数字衡量的。人不是机器，永远不可能被一种工具以数字化方式准确地管理。
对于企业来说
要充分了解每个考核工具的特点及实施范围，针对不同的职位采取不同的考核方法。
对于员工来说
应该尽量用数字说话，不能量化的工作内容首先自身要为其设立清晰的目标，然后和主管沟通并达成一致。
文化差异与360度考核
360度考核如火如荼，但鲜有企业收到预期效果，为何？考核结果的效度高低会受与考核相关的区域文化影响，其中包括：权力距离、个人导向性、风险性规避。将三个方面赋予不同的分值，其高低将影响考核效度的高低。权力距离越高、个人导向性越低、风险性规避越高则考核效度越低，反之越高。
论语解读
文化是制约360度考核实施的重要因素。东西方文化的差异导致实施效果不同，西方强调平等（权力距离）、鼓励个人英雄主义（个人导向性）及创新的冒险精神（风险性规避），中国强调等级观念、鼓励合作、平稳的处世态度。总之，西方实施360度考核的效度较高。
对于企业来说
通常会通过第三方咨询公司进行该项调研，保证相关数据的保密性，从而使员工在填写相关数据时尽量按照真实想法来表达。
对于员工来说
在填写相关问卷时，应在企业能够确保信息保密的前提下，填写真实感受，从而保证根据数据所做出的分析报告能够为企业改善管理提供依据。
考核指标与SMART&VALUE
整体考核指标遵循SMART原则（Special-具体/Measurable可衡量/Attainable可实现/Realistic现实/Timerelated有时限），逐个考核指标遵循VALUE原则（Verify可核实/Authority可负责/Linkage有联系/Utilization有用的/Easytofollowup易追踪）。
论语解读
考核指标设置的合理与否直接影响着最终考核结果的有效性，因此只有遵循上述原则的考核指标，才更加易于员工执行和企业考核，结果才更加公正及可靠。
对于企业来说
根据上述原则设立指标的过程中，应首先进行数据的测算，以确保实施的可行性，然后再颁布执行。
对于员工来说
应首先检验自己各项工作哪些是可以按照上述原则进行指标的设立，凡是不能依此设立项目均不应列在考核内容里。
完美主义与简单易行
操作自行车无需仪表，凭直觉即可；操作汽车，至少需5块仪表；操作飞机，至少需32块仪表。越复杂的系统，控制要素越多。随着企业规模不断扩大，管理日趋复杂，所需的考核项目越多。但再完善的考核系统，如果不易执行，也只能束之高阁，无所适用。
论语解读
考核指标的设置除了遵循SMART和VALUE的原则，还要遵循简单易实施的原则。工具如果不易实施或者实施成本过高，对于现实无指导意义，则与考核目的背道而驰，降低了考核的效率。
对于企业来说
应立足于企业的现实情况，正确把握考核指标，建立一套科学、合理、操作性强的考核系统。
对于员工来说
在设置自己的考核指标时同样遵循简单可行的原则，以便于自己在实际工作中更好地按照指标设立的标准进行工作。
钱非万能与市场之手
最近五年中国整体行业年度平均薪酬增长8%，同时员工跳槽期望薪水增加20%至30%。新员工的期望和企业内部原有员工现状的差距，不断造成新老员工之间心理不平衡的管理挑战。市场这只看不见的手不仅存在于企业外部人力资源市场，同时更存在于企业内部。
论语解读
最近五年企业内部员工年度调薪比例通常小于员工跳槽的薪酬增长比例。这就使企业雇佣的新员工比公司原有同级别员工的工资略高，因此给企业内部薪酬管理造成了一定的挑战。
对于企业来说
在招聘时，不能单纯依靠增加候选人工资来吸引员工的加入，还应考虑员工发展机会、企业文化等其他因素。
对于员工来说
在考虑加入一家新公司的时候，应多方面考虑更换工作的利弊，而不仅只看重薪酬福利的高低。
薪酬演变与内涵拓展
从最初的“工资”（蓝领采用周薪称作Wage，白领采用月薪称作Salary）到“薪酬福利”（Remuneration）到“回报”（Reward），变化的不仅是名字，更是企业整体绩效及在人力资源市场中的竞争力，而在内涵上不断地拓展。
论语解读
薪酬福利比工资增加福利部分（含现金及可变现金，如：各种保险及带薪假期等），回报比薪酬福利增加非现金部分（含职业发展及工作环境）。内涵的不断拓展的过程代表了企业和员工在相互关注和认可的层面上日趋全面和客观。
对于企业来说
在对员工的回报上，从单纯的满足员工最低需求到各层次需求的综合满足说明了企业管理水平的不断提高。
对于员工来说