偶尔利用你的权威对他们进行适度威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。
管理法则1
管理的真谛
在“理”不在“管”，你要学会把任务交给别人
从一文不名到佩普索·兰特公司的董事长，查尔斯·拉克曼仅用了12年时间，他认识到了一日之计在于晨的道理，养成早上5点起床的习惯。他认为，清早最适于思考，他利用这段时间仔细筹划一天的计划，并按事情的重要程度去处理。所以要成为领导者，你就得学会这点，并且做到举重若轻、举轻若重。
H。P。赫威尔，美国铁路公司的董事。每次召开董事会，都要空耗大量的时间，结果审议了多数议案，但大部分未解决。会后，每人都抱一大堆报告书回家再研究。
后来，他建议同事们一次只审议一个议案，而且必须当场做出结论。结果，在实施了他的建议后效果非常明显，一切皆可按预定计划顺利处理，再也不会留下任何尾巴，回家后也不必为公事费神。
面临问题时，当场解决症结或重点，绝不拖延。而且，不管有多忙，都要试着去学习组织化、代理化、管理化。
有7个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。
强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成3人的分粥委员会及4人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。
最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个像“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。
责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。
管理法则2
让他感受到“萝卜”的重要，还要对他进行“大棒”的威胁
从前，有一群青蛙请求众神之王朱庇特给他们一个国王。朱庇特感到很有趣。“给你们。”他说着就把一根原木“扑通”一声扔到青蛙住的湖里：“这就是你们的国王。”
青蛙吓得潜入水中，尽可能往泥里钻。过了一会儿，一只比较胆大的青蛙小心翼翼地游到水面上，看看新国王。
“他好像很安静。”青蛙说：“他也许睡着了。”
木头在平静的湖面上一动不动，更多的青蛙一个又一个浮上来看。他们越游越近，最后跳到木头上面去，完全把他们刚才害怕的情况忘记了。小青蛙把木头当跳水板；老青蛙蹲在木头上晒太阳；母青蛙在树皮上教蝌蚪摇摆式地跳跃运动。
有一天，一只老青蛙说：“这个国王很迟钝，不是吗？我想，我们该要一个能让我们守秩序的当国王。”
于是青蛙再次到朱庇特那儿去。
“难道您不能给我们一个好一点的国王吗？”他们问，“派一个比上次更有活动能力的来吧。”
朱庇特的情绪不好。“愚蠢的小动物。”朱庇特想道，“这一回我就把他们应得的东西给他们。”朱庇特派一只鹳到湖里。
鹳给青蛙们留下了深刻印象，青蛙们带着钦佩的神情挤在周围。不过他们还没有准备好欢迎词，鹳就把长嘴伸进水里吞食它看得见的青蛙了。
“这根本不是我们原来的意思。”青蛙喘着气又钻到水里去。但这一回朱庇特不听他们的话了。
“我给你们的就是你们要求的。”他说，“这也许可以告诫你们，不要有太多的抱怨。”
对待自觉性比较差的员工，一味地为他创造良好的软环境，去帮助他，并不一定让他感受到“萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他们进行适度威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。
从另外一个角度看这个故事，可以看出在企业中，领导者和下属之间有这样的问题存在：和下属走得太近结果失去了威严，所谓亲近生狎；但是如果领导者过于威严又使员工产生威胁感。
同时，对于员工来说，盼望一个有能力的领导的心情是谁都会有的。领导和下属间的距离本身也是一门艺术。任何过于亲近或疏远的关系，都有可能造成不必要的误会，甚至会对管理产生影响。
管理法则3
一个性格极端的人即使很有天分，也不一定适合当管理者
企业界专家认为：一个优秀的管理者应追求具备10种与经营相关的素质。
（1）思路敏捷。思路敏捷是解决问题的必备要素。一个能成功处理繁杂事物的人必须思维清晰，反应敏捷，能够很快抓住事物的本质，做出判断，使问题迎刃而解。
（2）谈吐得当。谈吐应对能够表现一个人的学识和修养。个人修养不是一朝一夕完成的，需要不断努力和完善。
（3）身体健康。竞争压力越来越大，管理者要在竞争中取胜，健康的体魄是保证。身体健康的人不仅精力充沛，而且心胸宽广、态度乐观，在压力面前不会轻易
（4）团队精神。不要以为当领导就是一个人说了算，一意孤行必将众叛亲离。善待他人，尊重每一个人，是做好事情的关键。协调、沟通、协商才是管理者需要做的事。
（5）领导才能。领导才能不是专业技能，不是学历和文凭，而是学识修养、人生经验、世故阅历等多方面综合素质的反映，集中表现在识人、用人、容人的能力上。
（6）敬业精神。人与人能力上的差别，有时就在于99步与1步之间，有毅力走完最后一步的人往往是成功者。成功取决于高度负责的精神和锲而不舍的精神。一个有成就的人一定是个乐观进取、百折不挠的人。
（7）好学创新。竞争瞬息万变，社会高速发展，满足现状就是落伍。所以，要不断接受新事物、新观念，善于创新进取，才能求得不断发展。
（8）个人操守。一个人再有学识，再有能力，操守把持上有问题，久之必酿成大错。越是成大事者，越要“拘小节”。
（9）生活习惯。一个生活习惯良好而有规律的人，才能做事认真讲原则。从一个人生活上的点点滴滴，能够观察到他的未来发展。
（10）适应能力。“适者生存”的法则不光适用于自然界，人类更是这样。一个性格极端的人，即使很有天分，也不一定适合当管理者。一个成功的管理者能够很快适应各种环境，使企业发展壮大。
管理法则4
把每个人都安排到适当的岗位上，让他们充分发挥特长
要想掌握高超的用人之道，必先要做到知人善任。
知人，就是要了解人，指的是对人的考察、识别、选择；善任，就是要善于用人，指的是对人要使用得当。知人善任，就是要认真地考察、确切地了解，把每个人都安排到适当的岗位上去，充分地让他们发挥自己的特长、施展才干。这是做好领导工作的根本任务之一。
好比一部机器，有了先进的设计、合理的结构和科学易行的操作规程，还必须有高质量的操作人员。
所有的企业都极重视人才的选拔和任用，把选用人才、知人善任列为领导工作的根本任务之一。由于重要骨干的选用是否合适，已成为企业经营好坏和能不能取得成就的重要保证，所以有的大企业董事长、总经理等领导者要花40%或更多的时间用在选人用人的各种工作上，可见这个问题所受到的重视。
那么，怎样才能做到知人善任呢？要做到“知人”可先从了解人的特长来说。要知人，领导者首先要勤于去发现，要舍得花时间认真考察。
勤于考察，还要善于从细小的地方来考察。当美国加州大学对来应聘的校长候选人筛选到还剩4人时，特地发出邀请，把4位候选人连同他们的夫人一起接到学校住了几天，再通过实际生活加以观察。原来他们认为：假如校长的夫人品格不高，校长的工作实际上将会受到很大的影响。结果果真又淘汰了1名。
领导者要知人，一定要心底坦荡，眼光宽广。不能一只眼睛看人，更不能带着有色眼镜看人。要反对那种以关系、资格以及与对自己亲疏等标准选人的观点。应从多渠道、多层次、多视角地了解和考察人才。
不同工作职位有不同要求，不同的人才适合从事不同的工作。
有的人既能统观全局，又善于协调指挥，善于识人用人，组织才干出众，雄才大略，是一个帅才，就应放在决策中心做领导工作。
有的人思想活跃，兴趣广泛，知识面宽，既有综合分析能力，又敢直言不讳，有求实精神，又没有利俗杂念，这是优秀的反馈人才，可以选为智囊。
有的人忠实坚定，耿直公正，身正行端，平易近人，让他们从事监督工作，定能做出第一流的成绩。
有的人对领导意图可以心领神会，对领导的指示能忠实执行，既埋头苦干，又任劳任怨，实在是难得的执行人才，让他担任办公室主任、秘书，一定能把工作做好。
如果让优秀的反馈人才去当执行人员，必然会出乱子。反之，如果让执行人才充当智囊，也是在自欺欺人。
世上没有无用的人，贵在对人的所用是不是恰当。
管理法则5
表扬下属时必须及时、具体，而惩罚他的同时也要抚慰他
表扬是以调动积极性为目的的。因此对表扬的理解万不可过于狭窄。如果一个公司只把那些各方面工作都很出色、做出了某项突出成绩的人作为表扬对象，那么这个公司本身必然是不会做出突出成绩的。重要的是，管理者应对每一个下属实施表扬。因为任何一个人都会在某一方面把工作做好，这就应该予以表扬，至于他在工作其他方面的表现好坏，应该另行奖惩。
表扬必须及时，使下属感到他的上级在注意他，把他的每一点成绩都看在眼里，而不是对他的努力熟视无睹。
表扬必须具体，让受表扬者知道他什么地方做得好，今后应该怎样工作。切忌笼统的、泛泛的表扬，它会使人思想麻痹，而且今后无所适从，失去责任感。
表扬必须建立在感情基础上，即让被管理者看到由于自己这件工作做得好，使他的上级多么愉快———说明自己并不是什么事也做不好的庸才，这会激励起人们更好地工作的积极性。
工作做得不好、没有达到预期成效的人应该受到惩戒。惩戒一词是习惯用语，它并不能确切地表达我们的思想内容。“戒”是为了避免重新出现错误，因此非常必要，而惩罚则毫无意义。也就是说我们所讲的“惩戒”，只包括“戒”的内容。
惩戒与表扬在内容上正好相反，而目的、方式则大同小异。惩戒的目的也是更好地调动人的积极性，其方式也必须及时、具体。惩戒也必须以感情为基础，让受惩戒者懂得，由于自己的错失，使上级多么难过。与表扬相同，惩戒也必须就事论事，在这一点上受到惩戒并不影响在其他工作中受奖。
尤其应该强调的是，惩戒只能针对具体的事而绝对不允许进行人身攻击，没有任何事情比伤害人格更为有害了。
当然，与表扬不同的是，惩戒一定要与抚慰相联系，必须帮助这个失职的下属找出失败的原因并努力说明这只是偶然的过错，完全可以在下一步的工作中做出成就，一次失败是不足挂齿的。
必须时刻记住惩戒的目的，任何形式的惩戒都是为了调动积极性。换句话说，只要能调动人的积极性，也可以采取任何形式的惩戒。
表扬与惩戒是对考核结果的两种截然不同的反应，然而其目的都是一致的。不论表扬或惩戒，都必须注重效果。为表扬而表扬（如讨好下级、赢得私利）、为惩戒而惩戒都是不可取的。