张洪飚（1945．3—），河北昌黎人，原中国航空工业第二集团公司党组书记、总经理。1968年毕业于北京航空学院飞行器设计系，同年在哈尔滨东安发动机公司参加工作。1979年考入重庆大学，攻读齿轮传动专业硕士研究生，1981年12月获工学硕士学位，后留校任教。1983—1990年回到哈尔滨东安发动机公司工作，历任车间技术副主任、车间主任、总工程师助理、副总经理、总经理。1990年调到航空航天工业部，历任副总工程师、总工程师、党组成员。1993年起任中国航空工业总公司党组成员、副总经理。1998年4月，调至国防科学技术工业委员会任党组成员、副主任，在中国航空工业总公司撤销之前，兼任航空工业总公司的职务，1999年2—6月主持航空工业总公司工作。2003年12月任中国航空工业第二集团公司党组书记、总经理。2008年10月任中国航空工业集团公司科技委主任。
1983—1990年，张洪飚在哈尔滨东安发动机公司工作期间，历任车间技术副主任、车间主任、总工程师助理、副总经理、总经理。在担任领导工作期间，张洪飚大胆调整生产线，狠抓产品质量和市场营销，使产品畅销，东安生产发展，公司于1989年晋升为国家二级企业，他被评为部级劳动模范。1991年，张洪飚被国家教委、国务院学位委员会授予“做出突出贡献的硕士博士学位获得者”称号。
1985年，张洪飚担任东安公司生产副厂长时，就提出了精益生产的理念。他要求生产部门结合实际，根据需要和工作负荷，合理安排生产进度，严格限制月初和月末的星期天加班，严格控制安排三班，提出了受控状态下弹性考核期，通过提高劳动生产率，合理调整生产班次，减少加班人数，大大压缩了生产成本。同时他还提出了生产用汽一周锅炉停三天开四天，最后过渡到停五天开两天，有效杜绝了能源浪费。1986年8月，张洪飚就任东安公司总经理。上任第一个月，因为银行扣掉了减速器贷款的利息，造成了严重的资金缺口，但是他带领东安公司发展直升机传动系统的决心没有丝毫动摇，靠企业自筹资金和银行贷款发展“海豚”项目，完全摆脱了军工厂等、靠、要的一贯做法，使得“海豚”项目（就是现在的直9传动系统“三轴两器”）在装配直9及直9系列直升机过程中表现得非常出色。
1987年，张洪飚在公司职代会上提出了“上质量，降成本，抓开发，争效益”的经营思想，大力开展双增双节运动，教育全体职工树立节约光荣、浪费可耻的经营观念、节约观念、效益观念，制定行之有效的管理制度和考核办法，讲科学、办实事，不断降低物资消耗。在前5个月生产任务不足、后7个月生产任务剧增的情况下，经受住了严峻考验，克服巨大困难，顽强拼搏，扭转了被动局面，提前一个月全面实现了生产经营目标，在工业总产值、商品产值、自揽民品产值、销售收入、微发产销量和全员劳动生产率6个方面都创造了公司历史最好水平。
张洪飚善于抓管理，注重精益化。在1988年职代会上制定了“以压缩资金为重点，以完善定额管理为基础，以提高质量为核心，以均衡生产为突破口，全面提高企业管理水平”的指导思想，狠抓储备资金、生产资金和销售收入资金管理，把指标分解落实到相关业务部门，通过三项资金管理，使成本大幅度下降。他在东安汽车发动机分厂开展准时生产活动，亲自给班组长以上干部讲解丰田生产管理模式，强调其核心是消除一切浪费，也就是现在推行的精益管理。通过加强作业计划下达的科学性和准确性，加大现场调度组织协调的力度，使生产作业计划完成率大幅度提高，公司生产水平稳步提高。
张洪飚任东安公司总经理期间，他提出了大企业、大生产的发展思路，按照现代化企业管理方式来经营管理公司。他多次提出，东安公司的发展一定要立足于直升机传动系统，提出了要大刀阔斧地整顿产品质量，大张旗鼓地大练基本功，这一系列举措为公司的持续健康发展奠定了坚实的基础。1988年，他带领干部职工发扬“严格求实，艰苦拼搏，争创一流，兴我东安”的企业精神，实现了公司经营的重大转折，产值、利润“双过一”，人均产值过万元，人均利税过千元，产值首次突破亿元大关；微发产量超过两万台，初步实现了向大企业、大生产的过渡；公司初步形成了“军民结合”的生产经营体系。1989年，张洪飚根据大企业、大生产需要高度集中统一指挥的要求，继续加强了公司集中统一指挥、统一协调、统一调度的权力，加强了对人、财、物的宏观控制，确保了公司经营目标的完成，工业总产值首次突破2亿元大关，利润上千万元，再创历史最好水平。公司形成了微发、航发两大支柱产品，由小批量军品生产管理模式发展到大企业、大生产经营管理机制，竞争能力、应变能力、生存能力和自我发展能力大大增强，当年东安公司晋升为国家二级企业。
张洪飚工作作风扎实深入，经常到基层了解和掌握第一手材料。他敢做敢为，严格要求，严格管理，作风正派，原则性强，不怕得罪人。他注意廉洁自律，严格要求自己。他在工作中注意讲究工作方法，善于协调各方关系，注重班子团结，充分发挥每个人的长处，重大事情集体商量，发扬民主，不搞一言堂，工作上协调一致，使大家能够心情舒畅、群策群力、团结协作共同开展好工作。在他的带领下，东安公司先后荣获了航空航天工业部及省、市级多项荣誉称号，公司走上了持续健康快速发展的轨道。
1990年，张洪飚调到航空航天工业部工作，历任副总工程师、总工程师、党组成员。1993年起任中国航空工业总公司党组成员、副总经理，主管航空发动机科研与型号研制、军转民与民品发展、资产经营、外事外贸等工作，并担任多项国家重点航空发动机科研、型号工程的行政总指挥。在担任中等推力航空发动机研究项目总指挥时，主持制定了研制方案，并亲自到燃气涡轮研究院蹲点3个月，现场指挥高压七级压气机的试验。随后，组织中推核心机的研制，按计划达到了性能指标。张洪飚担任行政总指挥的涡喷14发动机，在试飞中出现几次空中停车故障，他果断确定用喷水逼喘方案进行整机喘振裕度试验，为确定涡喷14发动机空中停车排故措施及时提供了可靠的技术依据。
张洪飚较早提出了航空发动机产业结构调整的思路，主张航空发动机企业要实现专业化发展，每个企业重点发展三大部件，每个大部件布局两个点，并使之成为精良加工中心。在企业改革脱困方面，1992年张洪飚就提出了“先挖渠后放水”的企业改革设想，让一部分企业带着设备和产品剥离出去，在改制过程中建立现行企业制度，从而帮助被剥离的企业生存和发展。与此同时，张洪飚还提出了民品发展规划，指出民品发展所需资金可以申请国家技改项目、合资、上市募集资金和企业间相互参股等四种方法，从而带动航空工业民品的发展，为国民经济建设服务。
1998年4月，张洪飚任国防科学技术工业委员会党组成员、副主任，在中国航空工业总公司撤销之前，兼任航空工业总公司的职务，1999年2月起主持航空工业总公司党组和行政工作，负责按国务院机构改革的要求将总公司改组为两个企业集团的工作。1999年7月1日，中国航空工业第一集团公司和第二集团公司宣告成立。在国防科工委工作期间，张洪飚积极关注支持航空工业，特别是航空发动机事业的发展，以建立航空发动机设计体系为主要目标的航空推进技术验证计划（APTD），得到国务院和国家有关部委的赞同，并以专款支持。由他主持提出的以建立航空发动机基础体系为目标的航空发动机基础建设专项，得到国防科工委党组的一致赞同。在发动机设计技术方面，他提出，航空发动机的发展要大力加强基础技术研究和基础设施建设，研究所要致力于建立自己的试验数据库，建立自己的发动机设计准则和规范，最终形成自己的设计体系。要通过使用信息技术，开发建立计算机数字模拟和仿真系统，努力实现跨越式发展。他主持制定了飞机数字化专项，极大地缩短了航空各产品的研制周期，提高了质量，并且主持研究了航空机载设备发展规划，为航空机载系统的平台建设奠定了坚实的基础，同时，率先倡导普通机床数控化改造工程，为国家节约了大量的技改资金。他根据多年的实践和深入探讨，提出了国防工业发展的十个关系。他主抓国防科技工业改革调整脱困攻坚战的工作，国防科技工业改革调整脱困各项工作正积极稳妥地向前推进。在负责国防科技工业军转民的工作中，以创新的思维积极组织、领导各军工集团和企事业单位，不断研究和探索国防科技工业新的经济增长点，取得了显著的经济效益和社会效益。
2003年12月17日，张洪飚担任中国航空工业第二集团公司党组书记、总经理。在2004年1月召开的中航二集团工作会议上，张洪飚就提出了“诚信经营、品质一流”的全新的企业理念，要求全集团干部职工用一流的人品生产一流的产品，用一流的人品做好一流的服务，用一流的人品开展一流的合作。为了调动干部职工积极性，张洪飚还在中航二集团开展了以“危机感、责任感、紧迫感”为主要内容的危机管理和三感教育，让全体干部职工了解企业所处的历史地位，让每一个职工都了解到“企业离破产永远只有12个月的时间”，动员干部职工背水一战、奋发有为，搞好改革的推进和生产的发展。2006年11月21—23日，中航二集团召开党组扩大会议。为了统一全集团干部职工思想，张洪飚在大会上就解放思想、转变观念、实现中航二集团跨越式发展等问题，做了正确处理十个关系的讲话。这十个关系是：发展同理念的关系、发展同战略的关系、发展同机制的关系、发展同风险的关系、发展同金融工具的关系、发展同人才的关系、发展同资源的关系、发展同创新的关系、发展同管理的关系、发展同领导班子的关系。同时张洪飚又提出了抢抓机遇的问题，他强调要抓住战略机遇、抓住策略机遇、抓住工作机遇，只有这样才能使中航二集团改革与发展跟上时代的步伐。会议还根据张洪飚讲话精神，制定了产品发展目标和科技发展目标：发挥优势、抓好集成创新、提升系统集成能力，逐步开展原始创新，掌握自主知识产权，实现航空高新技术武器研制和高技术产业化能力转型升级，加快推进创新集团建设。
在抓理念的建立和危机管理的同时，张洪飚深入基层了解情况，帮助企业分析困难和存在的问题，为企事业单位寻找产品发展的方向和目标，仅用不到一年的时间，为主机厂、发动机厂和汽车厂等主力企业确定了主要产品（军品和支柱民品），各有关单位也明确了发展目标。2005年根据形势发展，张洪飚提出了“加大改革力度，加快发展速度”的改革思路，用提高企业效率推动企业效益的提高。一方面中航二集团抓主辅分离、辅业改制，另一方面在人事制度改革上加大力度，在提高生产力的基础上降低生产成本，从而达到生产效率和经济效益的大幅提高。据统计，中航二集团工业企业总人数从2003年的14万人减到2008年的10万人，减幅达41%左右，而生产总值以每年平均12．6%速度递增，从2005年起利润每年平均以72%的速度递增，国有资产保值增值率达到138%。
抓管理，也是企业发展的关键。张洪飚在中航二集团不仅逢会必讲精益生产、六西格玛管理，还重点推动了数控设备提效工程。在集团内部开展了技术培训，主抓了昌河飞机公司和北京航空航天大学成功合作的范例，并在全集团范围内推广，有效地解决了生产能力不足和生产效率提高的问题，降低了生产成本，提高了企业效益。在管理水平不断提高基础上，中航二集团在张洪飚倡导下狠抓技术进步，充分发挥企业内部的研制单位作用，加快建设技术中心，全面提升企业技术水平，为长远发展打下基础。在对外合作方面，张洪飚认真分析和吸取了直升机及其动力在以往发展中存在的问题，抓住机遇，大力推进国际合作，成功地与赛峰、欧直、空客等国际知名公司签署了6吨直升机、某型航空发动机以及空客工程中心合作的正式合同，与空客签署了由哈飞和空客合资建立复合材料制造中心的框架合同，并在保证国家核心利益基础上，在自主知识产权的获得以及共同研制、共闯国际市场等方面取得成果，加快了对外开放合作步伐，也加快了中国航空工业第二集团公司发展速度，为航空工业国际合作开拓了较好的路径。
2008年3月，张洪飚担任十一届全国人大环境与资源保护委员会委员一职，2008年10月中国一航和中航二集团成功整合，张洪飙担任中国航空工业集团公司科技委主任。