刘高倬（1943．1—），江西南城人，原中国航空工业第一集团公司党组书记、总经理。1961年考入清华大学工程力学数学系流体力学专业学习，在校期间加入中国共产党。1967年毕业后分配到青海西宁国营874分厂工作，1970年调入昆明国营5092厂。1973年进入昌河飞机制造厂从事直升机设计工作，先后担任设计员、气动组组长、设计室主任、设计所所长、厂副总工程师。1984年调中国直升机设计研究所任所长。1990年起先后任航空航天工业部直升机公司总经理、民机系统工程司司长。1993年起先后任中国航空工业总公司总经理助理、副总经理和党组成员。1999年任中国航空工业第一集团公司党组书记、总经理。2006年任中国一航科技委主任，现任中国航空工业集团公司科技委主任、中国航空学会理事长。受国务院国资委委派，还担任中国煤炭科工集团外部董事长，中国机械工业集团外部董事。刘高倬是中国共产党第十六次全国代表大会代表、主席团成员，第十届全国政协委员。
刘高倬1967年毕业于清华大学，在“文化大革命”的动乱年代，他和同班同学杜先珍（后成为他夫人）一起被分配到地处青藏高原、青海湖畔的国营874分厂。按当时知识分子必须接受工人阶级再教育的要求，他参加工作后的第一份工作是食堂炊事员，而且一干就是两年。这段经历虽然艰苦，但却培养了他乐观面对生活和坚韧不拔的性格。这段与基层人员朝夕相处患难与共的日子，更令他刻骨铭心，使他在以后的工作中总会自觉去关注弱势群体的感受。1970年，因新建三线企业的需要，他被调入昆明5092厂，真正开始了他的技术工作生涯。
1973年9月，刘高倬调入江西景德镇昌河飞机制造厂，在设计所从事直8设计工作。他负责完成的直升机带自动驾驶仪操纵稳定性计算方法填补了当时国内空白。在直8全机静力试验受挫，研制工作遇到困难的关键时刻，他主动请缨，独立研究出用动力响应方法计算直升机飞行载荷，给出了正确的载荷数据，使静力试验获得成功。作为第一获奖人，《直升机飞行载荷计算方法研究》获第三机械工业部科技进步二等奖。这期间，他先后担任设计室主任、设计所所长和厂副总工程师，并多次被评为厂劳模和景德镇市劳模。
1984年，直升机行业迎来了新的发展机遇，中央决定直8直升机由缓变上，为整合直升机的研发力量，也为更好协调厂所关系，航空工业部决定：厂所交换领导干部，调刘高倬到中国直升机设计研究所任所长。这对于一直从事技术工作并无管理经验的他来说，困难是显而易见的，更何况他要去的单位当时十分困难，长期没有型号任务，民品开发也是亏多盈少，仅靠微薄的事业费和预研费维持，人心涣散。他到任后立即和班子的同志们一起认真研究、统一思想，提出要抓住机遇求发展，努力实现“两个转变”：即由以预先研究为主向型号研发为主转变，由单纯科研型向科研生产经营型转变。同时向全所员工立下军令状：当年（1985年）要实现“新机上天，收益三百万”，不达目标宁摘乌纱帽。领导有决心，群众更努力。在大家共同奋斗下，直8飞机在12月顺利首飞，到年底收益的目标也实现了。刘高倬也因此被评为江西省国防工业系统优秀领导干部。
刘高倬担任所长6年，一直把型号研发作为重中之重来抓，他担任直8直升机的型号总指挥，亲历了研制的全过程。直8直升机成为我国自行研制并批量装备部队的第一个直升机型号。该型号获航空航天工业部科技进步一等奖。在他的领导下，研究所在自主研制直升机快速着舰装置“鱼叉”及其配套系统的基础上，又主动承担起在直9飞机上改装的任务，顶着许多人怀疑和不信任的压力，硬是比原计划的90天提前了36天圆满完成了任务，满足了部队急需，也创造了研究所设计并改装飞机直接交付部队的历史，大大提升了研究所的美誉度。与此同时，研究所还承担并完成了直9武装直升机的研究、设计、改装和“超黄蜂”直升机改岸基反潜机等一系列重点型号的研制任务，为我国国防建设和直升机事业的发展做出了贡献，也奠定了中国直升机设计研究所作为中国直升机总设计师单位的地位，为研究所今后的发展打下了坚实的基础。1988年中国直升机设计研究所被航空工业部评为有重大贡献企事业单位。
1990年刘高倬调航空航天工业部工作，这之前丰富的任职经历与阅历，奠定了他日后成为航空工业领军人物的重要基础。
开始他担任中国直升机公司总经理。由于历史原因，直升机工业在中国航空工业中居于相对落后的位置，下决心改变这种局面的刘高倬，努力抓住行业特点，不断探索和深化对直升机发展的规律性认识，发表了《关于我国直升机发展的思考》等见解，理清发展思路，制定了我国直升机发展规划，并努力来实施与落实，并因此荣立航空航天工业部一等功。
1992年刘高倬又调任民机系统工程司司长，在此期间，他面对我国民用飞机发展的复杂局面，努力理清民机发展思路，带领研发团队克服各种困难，推进了民机事业的发展。
1993年年中，他被任命为中国航空工业总公司总经理助理，协助总经理管理科技、教育和质量工作，统筹航空科研条件建设与技术改造。时隔一年，他又升任总公司党组成员、副总经理，主管生产调度、质量和企业改革管理工作，而后又主管军用飞机和民用飞机的型号研制工作。这期间，他领导制定了《航空工业质量振兴纲要》，并以此为抓手，把关乎航空工业生命线的质量问题推向科学管理、强化管理的阶段。针对国务院决定把航空工业总公司作为三个国家控股公司试点之一，在党组的领导下，经过大量研究论证制定了《航空工业总公司进行国家控股公司试点方案》，以此有力地推进了航空工业加强国有资产管理，推动全行业结构调整、深化航空体制改革和企业转换经营机制工作。
特别是在他主管航空型号发展时期，亲自担任了多个飞机型号的总指挥，超常工作、殚精竭虑。在担任歼8某型飞机总指挥期间，他长期在科研生产一线奔波，与型号共进退，攻关键、抢进度、保质量，泰山压顶不弯腰，终于取得成功，并总结出“激情进取、永不放弃”的“八三精神”。1997年，我国自行研制的第三代战斗机——歼10飞机在关键时刻遇到了巨大困难，他作为型号总指挥，受党组委派，率领工作组到一线靠前指挥，近6个月的时间，坐镇成都，现场指挥、协调和解决研制中的各种问题，经受了巨大考验，保证了歼10飞机这一国家重中之重项目的首飞成功。此后，“靠前指挥”这一工程指挥模式作为成功范例，受到上级部门的表彰和广大航空职工的赞扬，中央军委领导也多次予以肯定并在国防科技工业中提倡。歼10飞机研制获国家科学技术进步特等奖。
1999年，我国国防科技工业发生了两个重大历史事件，也对刘高倬的人生历程产生了重要影响。
5月，由于国际和周边形势的变化及提升国力的需要，中央果断决定启动“高新工程”，结束了“军队要忍耐”的历史阶段。一大批重点型号和项目的研发生产任务摆在我们面前，必须准时完成。中国航空工业面临空前严峻的挑战和前所未有的发展机遇。
7月，在国务院机构改革中，为适应市场经济体制，加快国防工业的发展，军工全国性行业总公司均改组为企业集团，我国军工体制面临一次巨大的变革。
在这样一个关键的历史时期，刘高倬受命担任了中国航空工业第一集团公司党组书记、总经理，从而迈出了他人生事业中最为关键的一步。
当时的中国一航面临着四大挑战：一是航空装备重点任务在历史上是最繁重的，列入“高新工程”的重点型号在军工集团中是最多的。二是民机发展相当滞后，很不适应国家经济发展需要，因此承受了国人巨大的压力。三是由于长期封闭的体系，军工体制和机制相对落后。同时作为一个高技术产业，科研投入少，技术储备明显不足，与加快军工发展的要求形成较大反差。四是当时军工企业经济十分困难，当年中国一航整体上还是亏损的。面对复杂形势与艰巨任务，刘高倬和党组的同志们认真学习中央领导同志关于军工发展、军工体制改革的多次讲话指示精神，反复分析形势，剖析困难和风险，理清发展思路。提出中国一航要加快“两个转变”，即从计划经济向市场经济的转变和从政府机关向企业的转变。实施大集团战略，即“把集团建设成为产品有竞争力、技术有创新力、资产有增值力、集团有凝聚力、国内外有影响力的大型企业集团，成为一家快速成长、创造卓越的公司，跻身于世界航空工业强者之林”。
加快航空装备的发展，是中国一航承担的首要责任和核心任务。当时国家下达给集团公司的任务空前繁重，项目之多、周期之紧、经费之拙前所未有。刘高倬作为第一责任人，承担着巨大的压力。他表示国家和人民的利益高于一切，使命重于泰山。面对几乎不可能实现的任务，对航空人来说既是严峻的挑战，更是千载难逢的机遇，“人生能有几回搏”！他带领着集团公司20多万名员工牢记神圣使命，不负祖国重托。他们不畏艰险，奋勇拼搏；他们呕心沥血，日夜奋战；他们长期坚持“611”、“711”工作制，即每周工作6天甚至7天，每天工作11小时；他们付出了极大的汗水和心血，奉献着忠诚、热爱、智慧、才华乃至生命。拼搏奋斗终于创造了奇迹，到2005年底，中国一航全面完成了“高新工程”任务。为祖国的航空装备建设实现了四大跨越，即“以歼10等系列飞机研制成功为标志，实现了我国军机从第二代向第三代的历史跨越；以‘太行’发动机研制成功为标志，实现了我国军用航空发动机从第二代向第三代的跨越；以新型空空导弹研制成功为标志，实现了我国空空导弹从第三代向第四代的跨越；航空机载设备和系统也实现了更新换代的跨越。”四大跨越的实现，使我国成为少数几个能同时自主研发先进战斗机、发动机和导弹的国家，大大缩短了与发达国家的差距，实现了从“望尘莫及”到“望其项背”的跨越。中国一航取得的成就，多次受到国家和使用部门领导的表彰。时任中央军委委员、空军司令乔清晨将军非常兴奋地表示：我国空军装备实现了由“捉襟见肘”到“得心应手”的转变。
民用飞机历来是中国航空工业发展的一个瓶颈，屡遭挫折与误解。在刘高倬的领导下，中国一航认真总结过去的经验教训，努力认识民机发展的规律，理清了民机发展的新思路，通过整合民机研发力量，创建适应民机发展的新体制，总结并提出“要对市场特殊理解、对客户特别关注”的市场观、客户观，自主研发新型涡扇支线客机——ARJ21取得了重大进展。新型涡桨支线客机“新舟”60成功地打开了国际市场，出口十几个国家。航空零部件转包生产迅速增长，与国外主要飞机、发动机和机载设备厂商的合作日益加强。
面对航空工业长期存在的深层次矛盾，刘高倬下定决心，排除阻力，坚决实施结构调整，解决重复建设问题。按照“精化分立、重组整合、发展壮大”的思路，重组调整了一大批单位，进行了大面积的结构优化。为解决长期存在的体制机制落后问题，他在全集团实施了一系列突破性的改革，大力推进航空企业建立现代企业制度，抓住机遇做好企业脱困、破产和重组工作，积极组织企业股份制改造与上市，在他的主导下，还率先在总部实施全员竞聘上岗，对所属企业开展经营责任考核，实行经营者年薪制，对科研院所进行模拟年薪制考核，改革调整的推进与不断深化，使中国一航出现了脱胎换骨的变化。
中国军工企业与发达国家比较，不仅仅在技术上存在差距，更重要的是在管理上差距更大，刘高倬要努力改变这种状况。几年的时间里，他和同事们在借鉴国外先进管理理念和方法的基础上，结合集团实际，初步打造出中国一航管理创新平台。他们以关注客户为焦点，以数据说话、持续改进、优化流程为重点，以提高速度和质量、降低成本为目的，以流程再造为纲，以信息统计、6S管理、管理信息化等为基础，以精益六西格玛为主线，吸纳和融入矩阵式项目管理、知识管理等现代管理理念和方法，形成了一个开放式、多层次、信息化、有一航特色的管理平台。以此统领集团管理创新，并逐步引导上升为一航文化，从而大大提高了中国一航的管理水平。
作为一个大型军工集团的领导者，刘高倬始终在考虑，要基业常青、持续发展，必须形成具有创新特色与强大凝聚力的集团文化，为此他做出了不懈努力。全面加强航空队伍建设，培养了一支高素质的员工队伍，造就了一批领军人物和专业技术带头人。同时，集团刚一成立，他就提出必须把集团文化建设作为战略性任务来抓，为此，确立了“航空报国，追求第一”的集团理念和“激情进取，志在超越”的集团精神，全面实施《集团文化建设纲要》。他强调文化就是氛围和习惯，文化建设是一个不断积淀的过程，并在实践中逐步提炼和建设具有一航特色的型号文化、质量文化、创新文化、诚信文化和品牌文化等，同时，还在全集团强力推行了以6S（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）达标为主要内容的一流环境建设。几年下来，集团文化建设彰显了巨大的成效，成为推动中国一航加速发展的强大动力，也多次受到国家有关部门的表彰。
在刘高倬的领导下，中国一航经历了7年的发展，这是我国航空工业发展中具有关键意义的7年，是航空工业为国家做出重大贡献、中国一航发生深刻变化的7年。7年中，他们提供了一大批更新换代的航空装备，出色地完成了国家和人民交给的光荣任务，而且使集团的航空科技水平上了一个台阶，掌握了一大批先进技术；产业能力上了一个台阶，企业和科研院所发生巨大变化，装备制造水平有了大的提升；规模和效益上了一个台阶，“十五”主要经济指标提前两年完成，资产总额翻了一番，销售收入年均增长22%。集团在世界航空航天百强中的排位从1999年的第54位上升到2005年的第20位。为中国航空工业今后持续、快速、健康发展奠定了坚实的基础。
在航空工业发展不断取得成就的同时，刘高倬常常讲，我们今天取得的成就，是几代航空人几十年奋斗的结果，一个重大型号一干就是十几年，几十万人把青春与才华献给了航空事业，不少人还为之付出了宝贵的生命，包括一批总师级的高级人才，我们永远不要忘记他们！
2006年，由于年龄原因，刘高倬退出了一线领导岗位，但依然没有离开他所钟爱的航空事业，还在继续为之努力地工作。
刘高倬是中国共产党第十六次全国代表大会代表、主席团成员，第十届全国政协委员。