———专访中国航空工业第一集团公司副秘书长曾良才
党的十六届三中全会提出，要进一步推进国有企业结构战略性调整，同时要培养一批具有国际竞争力的大公司、大集团。企业文化具有管理学属性并被成功地运用于管理实践，在打造企业的核心竞争力方面起着很重要的作用。国资委《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》中对于大型企业集团文化建设提出了基本要求，由此集团文化建设开始成为中国大企业集团公司的企业文化建设研究重心，并发展开来。一个偶然的机会，笔者（记者王健，以下简称王）了解到，早在1999年，中国航空工业第一集团公司就率先提出了建设集团文化的问题，经过多年的探索实践，2006年，以《集团文化》专著的出版为标志，中国航空工业第一集团公司的集团文化建设实现了由量变到质变的飞跃，为夯实集团的国际竞争力，实现集团“航空报国，追求第一”的理念追求打下了坚实的基础。
近日，笔者有幸专访了中国航空工业第一集团公司副秘书长曾良才先生（以下简称曾）。
王：曾秘书长，中国航空工业第一集团公司将“集团文化”运用于企业管理实践，取得了实效，请您阐述一下，“集团文化”的含义？
曾：我觉得“集团文化”是企业文化的特殊形式，具有企业文化的基本属性；是建立在集团企业所属成员单位个性文化基础上的共性文化，具有战略性、主导性、整合性，为各成员单位文化建设提供指导、规范和发展空间的一种企业文化。
王：我了解到，中国一航早在1999年就做出了建设集团文化的决定，请您谈一下，这个决定是如何提出的？
曾：说来话长，我们集团原来是从政府部门转过来的，1993年国务院进行改革，把航空航天部分成了两大集团公司，1999年又把两大集团公司分成4个集团，1999年7月1日成立了两个航空工业集团。
我们是在1999年7月2号，第一次党组会议上决定抓集团文化建设的。当时我们有的企业是1951年成立的，而集团是1999年成立的，当时有句调侃的话，叫做“先有儿子，后有老子”，从侧面说明了集团管控的难度。实际上一个大的集团，下面有几百家企事业单位，实现集团管控，打造集团核心竞争力有一个必须统一的问题———企业文化。当时集团所属几百家企事业单位基本上都有自己的理念、精神、标识，都有独立的一套，要实现集团统一的战略目标，提升集团的核心竞争力，适应国际化的竞争，就必须要用集团的企业文化来统一全集团的价值观、理念和精神，当然连接企业的纽带有很多，包括资产纽带、产品纽带，但是我们认为很重要的是文化纽带。所以，当时我们集团党组做出了抓集团文化建设的决定。
王：您刚才谈到了用集团的企业文化统一来打造集团核心竞争力，那么您们是如何将集团文化建设落到实处的呢？
曾：仔细分析我们集团，是从10个方面去做的。
1．抓领导的文化自觉
首先是领导的文化自觉，这是第一位的。我们集团先后两位党组书记刘高倬、林左鸣都非常重视文化建设，立于战略抓文化，把集团文化建设列入议事日程，有步骤，有检查，有考核，有评比，有奖励。党组明确行政一把手是集团文化建设的第一责任人，党委全面负责，各个职能部门分工负责、齐抓共管。为什么行政一把手是第一责任人，因为文化建设是要有投入的，投入大都是要由行政一把手来批准的，行政一把手具有高度的文化自觉，文化投入就有了保障。
2．抓思想观念先行
文化建设，必须思想先行，必须变革，优化思维。集团文化建设很重要的工作是转变陈旧的观念、思维方式，把过去那些阻碍改革发展、和谐、创新的思维，通过文化改造，通过“扬弃”，转变观念、优化思维。我们集团在这几年提出了很多新观念、新内容，比如市场观、客户观、质量观、资本观、效率观、财富观。目前我们又在开展放飞思想的大讨论。
3．抓价值观统一
文化要统一，最核心的是集团的价值观。必须有统一的价值观。我们集团提出了“航空报国、追求第一”的理念和“激情进取、志在超越”的精神，得到了全集团上下的认同，已经深入人心、深入家庭。
4．抓重点突破，强化推进
我们一开始没有大推全套集团文化建设体系，而是先抓住最核心的、职工最容易接受的、最容易见成效的开始进行。比如质量文化，像我们航空工业，质量是生命（1951年提出），飞机不能在空中抛锚，必须是零故障。又比如型号文化，环境文化。企业抓环境，起初有人也不理解，但后来无数事实说明，一流环境能带来订单，也是生产力。我们通过抓切入点、中心点、突破点、着力点，取得成功，职工接受，领导同意，然后再不断提升，形成制度化、体系化。
5．抓组织落实
集团设立了集团文化工作部，负责全集团的文化建设。基层单位也必须有部门管、有人管，谁是牵头单位，谁是协助单位，分工合理，明确第一责任人，必须上下都要有人抓，文化建设不能虚，不是给别人看的。不能挂在墙上，写在纸上、锁在柜子里，不能像一个篮子一样什么都往里面装。必须要有组织落实，组织落实了，内容才能落地。
6．抓制度保障
组织落实了，还得要有制度来保障。比如一流环境建设，是要评比验收的。我们分4个层次：达标；铜牌；银牌；金牌。每个层次都有一定的标准，每一项工作后面都有制度和考核办法跟进，没有制度保障无法运行，只有制度保障才能规范。
7．抓典型示范
从最穷、最困难的企业入手，他们都能做好，这是最有说服力的。榜样的力量是无穷的。文化建设的每一个阶段、每一个重大的项目，都要有典型，有的还要有多个典型。典型引路，现场会等都有很大的推动力。
8．抓检查考核
搞文化建设不检查、不奖惩、不考核，是没有效果的，考核、检查、评价，目标就是必须要有效果。我们组织检查组，成员不仅有总部机关的人，而且还组织基层同志、专家参加，分别进行检查。在检查中要求行政一把手“文化述职”，即要求单位行政一把手在检查组及本单位中层干部面前谈对文化的认识，在文化建设中做了哪些工作、取得哪些成果、还存在什么问题、将采取什么举措等，然后打分进行测评。集团文化建设必须落地，必须生根、开花、结果。主要体现在“人”———队伍的成长，企业精神面貌、企业形象的提升，管理的提升，经济效益的提升，要追求这种效果。
9．抓平台建设
文化建设要有各种各样的活动平台。一是组织平台，如研究会、文联、各种协会，我们集团除研究会外，还相继成立了文联，下设美术、书法、集邮、摄影、收藏等协会，还成立了作协、体协、武协、艺术团，为职工展示自身价值提供平台；二是活动平台，如各种论坛、交流会、质量月、质量活动周、各种竞赛等，使信息共享、知识共享、资源共享；三是阵地平台，如创办网络、杂志，为职工出书，包括美术、书法、文学、理论等专著，通过这些平台让职工去展示自身的才华，使职工觉得在集团中得到尊重，将个人价值得以充分发挥，从而更好地忠诚集团，为集团的愿景去努力工作。
10．抓理论研究
要不断提升自己，经常进行文化理论方面的学习、研究。我们党校和一航大学专门办班，请专家学者讲文化。我们还组织自己的专家进行文化建设的研究，把经验上升为理论，并在实践中推广应用这些理论，不断推进集团文化建设深入发展。
王：在整个集团文化建设实践中，您一直在做企业文化的推动工作，您觉得您是怎么进行角色定位的？
曾：首先我们是执行部门，但也是一个参谋执行部门，作为对党组负责的集团文化建设的主管部门，首先是要思考，要站在集团的层面，面对国际国内两个大市场，要考虑集团文化怎么做，要主动替党组思考策划，提出方案。比如集团文化建设的纲领，这是应该由我们提出来的，不能由哪个领导去想出来，领导没有时间去想这个事，他只是说要抓。怎么抓，抓什么，为何抓，这是我们这个部门要考虑的事情。我们策划形成方案，然后提交领导去决策，领导同意，我们就去组织实施。所以说我们不是完全执行的角色，除了服从还有引领的角色，要引领集团的文化怎么走，这个部门很重要的是要做这样一些事。
总体而言，我们要主动策划、参谋，组织实施，从执行、推行、实践、评价、考核、总结、提炼再提升，慢慢往前走，否则就停顿了，必须得走这一个循环。这个循环是集团文化建设取得成绩的关键。
王：谢谢曾秘书长，请您谈一下您在抓集团文化建设方面的主要感受。
曾：在多年的集团文化建设中，我有几个基本认识。
第一个认识是：过去总讲文化是服从服务，我认为文化不仅是服从服务，更重要的是引领，服从是基本指向，服从科研生产经营；但仅服从是不够的，还要服务，这就要求文化要融入到科研生产经营中去，要主动策划，有一个主动性；很关键的是引领，要带着走，牵引，要超前，文化要提前一步。
我们从观念到措施都要引领大家，就是怎么去实现目标，要组织研讨，提前进行，文化就是营造氛围。用我们刘高倬总经理当时的话———文化就是习惯和氛围，把文化变成大家的习惯，创造这么一个氛围，大家都自觉地去做，这就是文化，这是他的理解，我们非常赞成。
我认为，集团文化是领导团队引领着全体员工共识共为的一种文化，这样的文化才是成功的，否则是不成功的。我们曾经也想过做一些更大的东西，但是职工不认同，我们就放弃了。文化不仅要服从服务，更重要的是在于引领，这是我近几年抓文化建设方面最重要的一点感受。如果仅限于服从服务，可能就只能跟在后面转，工作永远处于被动状态，就不能提高服务的质量和服务的档次。要想打造国际一流的企业，必须打造国际一流的文化。
王：您认为集团文化是否是企业家文化呢？
曾：我认为是一个团队文化，企业家文化不能真实地反映企业集团文化的真实面目，它应该是一个团队的，当然团队也体现了一把手的思想，但是一把手的思想绝对不是他一个人的思想，而是一个团队的思想的综合与升华。作为一个集团来讲，领导团队的文化是吸纳了全体员工文化中精华的东西，这个文化带领全体员工共识共为，这才是真正的集团文化。如果只是领导而没有职工的共识，是没有生命力的。集团文化是领导团队、引领着全员共识共为的一种企业文化。集团上下左右共识共为，什么事往下布置必须要有认同。共为是在共识的前提之下，文化不能靠强迫，必须靠自觉。文化建设是靠慢慢积淀、积累，慢慢提升的，不要急于求成，不要急功近利，要形成自己的特色，没有自己特色的东西是没有生命力的。这是我的第二个认识。
第三个认识：集团中层必须创造性地执行集团的文化。
思想创新是全民创新，是全体员工都有创新的激情和愿望，如果中层一味地靠执行也不行，必须创造性地执行集团的文化。创造性即主动想自己的办法，必须根据自身的特点创造性地执行集团的东西。我们集团有两个“六统一”。前面的“六统一”是标识、司旗、司歌、司徽、理念、精神；后面新的“六统一”包括有战略、愿景、理念、精神、品牌、标识。中层干部不光是执行，得结合自身和企业的特点，创造性地执行，形成自身特色的文化，比如我们的发动机文化、民机文化。集团文化建设不能一刀切，要实事求是，但该统一的必须统一，该创新的必须创新。
我的第四个认识是：企业文化起源于中国。“武松打虎”中“三碗不过岗”是广告，起源于中国的酒文化。我们只是没有及时做总结，没有及时说出这个词来，“家训、校训、店训”都可以说是文化，比如说同仁堂好几百年了，很多的店训也是企业文化。现在很多学者只是嫁接了国外的文化理论，客观地说80年代是理论嫁接到中国的时间，或者说是词语系统化地进入中国的时间，“大庆精神”等为代表的中国当代企业文化是50年代提出的，只不过是用词不同而已。作坊文化、店训文化都是我们文化的传统，都有老的根基，所有的外来文化都必须本土化，才会有生命力。再好的文化也有水土不服的问题，如果脱离我们的实际，也是扎不住根的。
（刊于《企业文化通讯》2008年6期）