在这方面，巴斯夫公司激励员工的五项原则便十分出色，这里将其罗列出来，供管理者参考：
1.给员工分配与其工作能力相匹配的工作量
不同的员工，他们的能力和特长也就不同。所以，企业的领导在给员工分配任务时，就应当尽可能地与他们的兴趣、工作能力对等。
2.建立公平的激励制度
工作得越好，待遇也就越高，工作表现决定了一个员工的待遇，所以一个公平的激励制度是提高员工工作积极性的先决条件。因此，一家企业应当从企业的制度入手，对怎样激励员工作出明确的规定。
3.内部人才选拔机制
为了保持员工的工作积极性，除了为员工提供适当的工资外，还应当提供广泛的内部员工训练计划，为公司内的员工提供培训和升职的机会。这种从企业内部选拔管理人员的方法，不但保护了有才能的员工，还促使他们在工作中保持较高的积极性，因为他们明白，只有这样，自己才能得到晋升的机会。
4.改善员工的工作环境
要知道，一个好的工作环境可以极大地激发员工的工作积极性。因为舒适的工作环境可以放松员工的情绪，获得更好的工作效率。而企业为员工所做的一切，员工们都会看在眼里，所以，对公司的感情也就日益加深。
5.抱着合作的态度领导下属
在企业中处理人事关系时，抱着合作的态度领导下属可以有效地激励员工。简单说，就是应该“多赞扬，少责备”。巴斯夫公司对这项原则的理解是：一个人工作得越多，出现错误的几率也就越大，如果不允许别人犯错，甚至在犯错后进行惩罚的话，只会造成员工减少工作，以避免犯错。如果这样，企业中最优秀的员工可能就是什么事情都不做的人了。
巴斯夫公司多年来的经验表明，这五项激励员工的方法，能够让雇员更加积极地参与到决策的实施中去，从而为达到更高的生产率提供了保障。
案例
齐先生是一家企业的老板。他是个非常慷慨的人，员工的待遇在同行业的公司里是比较高的。但让齐先生感到困惑的是，一些老员工在工作了几年后，还是选择了跳槽，尽管新的企业待遇和工作环境并不比齐先生的企业好。
后来，通过跟一些跳槽的员工交流，齐先生终于明白了其中的原因所在：这些员工在自己的岗位上默默无闻地工作了很长时间，尽管作出了很多成绩，但除了加薪之外，却得不到任何表彰和提升。这让他们没有事业上的成就感，也就失去了对企业的归属感，所以最终选择了离开。
点评
在企业中，大部分领导都认为金钱才是唯一能够有效地激发员工工作热情的方法。实际上，金钱的确可以在一定程度上激发员工的热情，但是并不能起到持久的激励作用。当人们得到了基本的生活保障后，便会更多地去追求工作中的成就感与认同感。因此，只使用金钱是无法将一个真正优秀的员工留在自己身边的。所以，企业要想激发员工的工作热情，就必须根据实际情况采用恰当的方法。
通过末位淘汰激励员工
为满足市场竞争的需要，企业越来越需要提高产品的质量以及员工的工作效率。面对这种局势，管理者不得不对员工作出科学的评价，通过合理的排序，进行奖励或处罚。排名靠后的员工，也就面临着降职、调岗、降薪甚至辞退的危险。实行末位淘汰制的目的，其实是为了激发员工们的工作热情，而不是故意和某些人过不去，所以管理者作出不得已的决定时，也没有必要有太多的负面情绪。毕竟企业的效益是企业生存的根本，末位淘汰不代表企业管理者丢掉了人性化管理的原则。
作为企业管理者，我们不能总是以不变的标准来评价各个岗位的员工是否依然胜任。为给社会经济添砖加瓦，每一个企业要保证自己的效益，单个企业的低效率运营终将会被淘汰，整个行业的低效则预示着社会的衰亡。正如葛鲁夫说过的一样，“这个世界上，只有偏执狂才能生存”，精辟地阐释了优胜劣汰的竞争法则。
受到“末位淘汰”的刺激，包括管理者在内的每个人都充满着危机感，每一天、每个小时都将在竞争中度过，优秀的人留了下来，落后者被踢出局，优秀者必须继续斗志昂扬地工作，才能在下一轮竞争中获胜，这样的企业才不至于被吞没。
淘汰机制不可避免地会给一些人带来困惑，尤其是在经济大萧条时期，这种管理方式无疑把被淘汰者推向绝境。作为一个企业，在同情之余，恐怕别无他法。这就好比一群人游向一条救生艇一样，有些人游得快占了位置，而有些人游得慢便会遭到遗弃。
案例
在美国通用公司，员工们被分成三类：业绩很好的占20%，业绩中等的占70%，业绩很差甚至没有业绩的占10%。在这家公司，表现良好的那20%的员工，经常得到上司的奖赏，因为他们为通用公司创造了奇迹。失去这样的人，就是领导的失职。居于20%和70%的人，并不是一成不变的。不断有人在这两个层次之间调换位置，但居于10%的那部分人则通常不会有明显的变化。通用公司一直把人才作为公司未来发展的寄托，因此必须把这10%的人清除掉，只有这样才能保证公司留下的都是能手或精英。
也就是说，通用公司在用人方面，不只是关注于用好每个个别的人，而是要创建起一个能力强大的集体。把有用的人才留下来让他们发挥作用，把无用的人辞退掉，以免拖公司的后退。这也正是《孙子》上提到的“求之于势，不责于人”的用人之术。
点评
以末位淘汰的方法激励员工，能够带给员工一定的压力，对他们而言，这种压力也是动力，进而在员工之间产生竞争的气氛，调动员工们的工作积极性。企业也可以借此活力倍增，促进企业的成长。在我国，为促进各级干部队伍建设、提高职能部门的工作效率，国家机关单位也逐渐开始实施末位淘汰制。
发挥好团队的力量
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。这已经是一个老掉牙的故事了。本来一个和尚就能满足寺庙饮水的供给，三个和尚却无法完成同一项任务。我们可以肯定地说，最开始的那个和尚一定非常勤劳，能圆满完成任务。既然如此，为何还要给他增加另外两个搭档呢？这反映在企业中，就是人力内耗的问题。
也许你会担心，在同一个岗位上，只有一个员工时他会敷衍了事，于是就想多加一个，两人可以互相监督一下。可是两个人在一起的时候他们就开始互相推诿了，等发展到三个人或更多人时，这个岗位上就很有可能闹得永无安宁之日了。
人和人的合作其实是一件复杂而微妙的事情，它不等于只是人力的简单相加。在我国传统的管理理论中，对合作的研究是很欠缺的。目前，我国大多数企业内部的人力消耗非常严重，可以用“剪不断、理还乱”来概括。企业就好像是一个病人，严重的时候再好的药都无法医治。
总的来说，企业团队的智商可以分为三个档次：
1.当企业里员工之间互相摩擦而产生内耗的时候，这个团队的智商就远远低于个人的智商；
2.内耗较少，员工之间尝试协作，团队的智商就等于个人的智商；
3.全体员工都同心协力，产生了巨大的创造力，这种团队的智商是个人的几倍。
可见团队协作的力量是惊人的。好的领导班子在企业的运行中，可以让管理效能实现“1+1＞2”。也就是说，团体的功能大于个人功能之和。
反言之，如果管理者组织能力不高，他的管理效能就会很差，当“1+1＜2”或“1+1=0”的时候，就意味着这个企业的人心已经涣散了，团体的战斗力已然磨灭了。
案例
有一个人问上帝：“天堂和地狱有什么区别？”上帝没有直接回答，而是带他去了地狱。在那里他看到了一群饥饿不堪的人，正拿着长勺拼命往自己嘴巴里送东西。但那根长勺实在太长了，比他们的手臂还要长，以至于他们根本没办法弯曲手臂吃到食物。虽然美食近在眼前，但所有人都饱受饥饿之苦。
随后，上帝又带着这个人去了天堂，只见天堂里的人也都拿着一根同样的长勺，但每个人脸上都洋溢着幸福的笑容。于是这个人好奇地问上帝：“为什么在这里的人不用挨饿呢？”
上帝笑道：“你难道没有注意到吗？他们每个人都把获取的食物舀给了对面的人吃，每个人都这么做，所以每个人就都能吃到食物。天堂里的人，人人互助，地狱里的人，人人自顾。这就是天堂和地狱的区别。”
点评
企业管理者要避免发生这种人人都坠入地狱的局面，就必须要提高自己的管理效益。从建立和完善企业管理制度入手，对下属实行合理分工，让他们明确自己的职责。同时，也不能忽视了员工素质的提高，为他们创建一个既有利于个人成长，又有利于企业发展的竞争舞台。
如何看待“忙里偷闲”的员工
每个企业可能都存在员工偷懒的现象，这些员工里有些是“惯犯”，任凭管理者使尽浑身解数，都无济于事。我们都在说：“企业管理离不开严格，要把处罚当成一种手段而不是目的。”既然如此，我们为什么不能让这种手段变得人性化一点，好让受处罚者更容易接受呢？有些企业在这方面就做得很好，比如把“违章处罚单”改成“友情告知单”，这种方法不仅能让偷闲的员工受到应有的处罚，同时还能让其领会到违规的危害以及发生事故的后果，使处罚更有教育意义。
严厉的处罚之所以会经常无功而返，一方面是因为过于严格容易使员工产生逆反心理；另一方面是因为严格已经成为员工发挥积极性和创造力的障碍。“杜绝习惯性违章”的条例，我们已经用了几十年，监管的手段越来越多，处罚的力度也在不断加大，员工们仍然在犯同样的错误。因此，我们不得不停下来反思一下，到底哪些地方做得不好，制度制定好了，处罚力度也加强了，还缺什么呢？其实，我们缺少的就是以人为本的管理理念，硬性规定太多，人性化太少了。
员工中出现的偷懒现象，可能也是出于上述原因。从人性化的角度去分析，企业所需要的不应该只是表面上的效率，更多的应该是“放松”。
这里的“放松”并不是放纵的意思，而是指不要让他们过度地忙于例行公务。有时候“偷闲”不是一件坏事，他们也许是在利用脑中的新构想，为公司的新方案出谋划策。
案例
荷兰有一个城市卫生状况十分糟糕，街道两旁时常垃圾成堆。为解决这个问题，当地政府特意装置了很多垃圾桶，以此培养市民们的环保意识。但是随意乱扔垃圾的现象并没有得到改善，人们已经习惯了自己的行为，不愿意受到约束。
为彻底解决这个问题，该市卫生机关先后出台了三套方案：
第一方案：抓住乱扔垃圾者，处罚25～50元不等，结果不见奏效。
第二方案：街道巡逻人员的数量增加一倍，开始见到成效，但并不明显。
第三方案：将普通垃圾桶设计为电动，并且逐个安装感应器，当垃圾掉入桶内时，会自动播放一段笑话或一个故事，其播放的内容，每半个月更换一次。
最后这个方案颇受市民的欢迎。人们为了听一段故事，整日守在垃圾桶旁，不停地往里扔。这座城市的环境质量终于得到了较大程度的改善。
点评
从严厉的处罚到市民自觉环保，该地政府可谓煞费苦心。我们从中可以认识到问题的关键所在，那就是婉转的、颇具人性化的管理方式远比罚款的效果好很多。这种方法既能让管理者达到有效约束的目的，又不至于使市民觉得反感。
同样的道理，企业内部要防止员工忙中偷闲，严密的监督效果往往是不够好的，关键要看员工是否愿意自我约束。另外，我们还要问自己这样两个问题：员工偷懒，是他本来就懒，还是迫于工作压力的沉重？
是不是公司的管理方式出现了问题？具体问题要具体分析。
经常让下属加班加点并且束缚其思想，在现代企业里已经不再适用了。给他们多一些关怀和体谅吧，解决了下属的问题，也就给企业带来了效益。
杜绝“磨洋工”现象
弗雷德里克·温斯洛·泰勒是美国着名管理学家、经济学家，被后世称为“科学管理之父”。他在工作中对工人的“磨洋工”问题深有感触。他认为“磨洋工”的主要原因在于：一部分管理人员和工作人员都不了解什么是“一天的合理工作量”和“一天的合理报酬”。也就是说，生产率是一个被劳资双方忽视的问题。
另外，在当时的时代背景下，泰勒认为，管理人员和工作人员都过分地关心工资和产生的利润的分配问题。对如何提高生产率，使劳资双方都获得更高的报酬一无所知。简单说，泰勒把工人生产率的提高看作工人取得较高工资和企业取得较高利润的保证，即多劳多得。
泰勒认为，管理的中心目的便是为了提高劳动生产率。因此，他提出了一种具有很大刺激性的报酬制度——“差别工资制”方案。其主要内容是：
1.设立一个专门制定定额的部门，这个部门的主要任务就是用科学的方法，通过对计件和工时的研究，计算出一个标准，以确定合理的劳动定额与工资率，改变过去的以经验为依据的方法。
2.按照工人是否能够完成定额而采取不同的工资率，也就是制定差别工资率。如果工人可以保质保量地完成工作的定额，便会按照较高的工资率支付其工资；如果工人没有完成定额的话，便会按较低的工资率支付其工资，并且对其提出警告，如果没有改进便会被解雇。
3.不根据职位和工种支付工资，而是按照每个人的技能和工作所付出的劳动来进行计算，以克服工人的“磨洋工”现象，提高工人工作的积极性。同时，还要系统地对每个工人是否准时上班、出勤率、技能等方面作出记录，然后根据这些记录来对工人的工资进行调整。