更重要的是，在衡量这些新的商业模式和解决方案时，企业需要清楚其对财务指标造成的影响并据此制定计划。管理层必须自身认识到，并且对投资者和股东做出解释，短期的收入延迟会给日后带来更多的收入增长。
制订并且交付解决方案
与设计解决方案时一样，对于定制解决方案来说，整个公司内部各个领域之间的合作，以及适当地与生态系统中合作伙伴的合作都十分关键。
在内部，建立和交付正确的解决方案要求各个团队超越既定的组织架构和财务报告结构，从而让不同业务部门的销售、产品和设计人员都能参与到这一过程中来。这种做法通常要求创立新的内部报酬和激励模式以及新的治理结构，从而鼓励致力于为客户提供最佳解决方案的“团队合作”。
在外部，公司必须既要认识到自己的业务优势，同时也要学会借助合作伙伴的长处，以获取公司本身欠缺的关键能力。那些善于制订基于成果的解决方案的公司，其一项关键性能力，就是善于找到正确的合作伙伴以弥补自身所缺。
通常，技术尤其是软件和分析学，在成果销售中起着关键的作用。例如，许多全球工业集团公司都在研发和推广将软件和分析学与现有的工业设备整合在一起的新产品，从而对核心的设备业务进行补充。
比如，制造商可以利用预测分析来消除油泵或电气涡轮机等工业资产的计划外停工。借助性能仪表盘来更高效地对现场设备进行监督和控制，从而提高经营效率和产量。这样所实现的价值主张与传统工业设备所体现的价值主张大相径庭，因为传统的工业设备所体现的价值仅仅是产品本身的特点和功能而已。
为了获得更大成功，解决方案应当尽可能是“开放式”的。这种开放性，允许企业采用最灵活的手段，将为满足客户要求所必需的关键因素都包含进去。而这一点是非常重要的，因为解决方案可能会非常复杂，参与到创建解决方案的各方人员也会很多。对于那些包括了互联产品或者是“物联网”的解决方案而言，这一点尤其重要。
能力变革
某些能力是公司已经具备的，某些能力则可能是全新的。
就我们的经验来看，想要成功地实现成果销售，需要在下面四大主要能力上实现重大变革。
企业战略和管理
成果销售应由业务和销售部门的高管们共同发起。由于成果销售的产品和销售方式都与之前大不相同，因此各方的协调一致非常重要。为成果销售选择正确的组织结构可能很难，因为这相当于结合现有的产品和服务业务，再推出一个全新的业务模式。
公司领导层需要回答一个重要问题，即究竟是将成果销售团队纳入到现有组织架构中去，抑或另起炉灶，成立一个全新的业务部门或者销售团队，还是采用混合模式？但无论使用哪种结构，公司都必须要设定明确的目标，确定各方应负的责任，同时严格地对业绩进行考核。
同时，由于生态系统在成果销售中扮演着至关重要的角色，公司需要确立正确的生态系统结构和合作伙伴，并且清晰地界定出参与各方的职能和责任。
走向市场的能力
由于成果销售的目标客户数量更少，质量更高，公司要锁定客户的具体类型，即能够为其创造重大价值的客户，并借助分析法通过梳理潜在市场筛选出优先目标客户。公司还需要开发通用方法和工具，以帮助成果销售团队对目标客户进行分析，理解“客户的声音”，制定出与之匹配的销售和营销资料，就公司怎样为特定客户交付目标提供前瞻性观点。
若想成功实现成果销售，还应该管理和协调好针对单个目标客户的所有销售活动。在向成果销售转型的初期，处于传统产品销售组织中的，为同一客户服务的高管之间很容易出现内部分歧。实际上，公司自己的销售团队可能会轻易就亲手毁掉一项成果销售机会。比如，为了促成产品销售交易，产品销售代表可能会把某些成果销售的要素免费赠送给客户，比如增值软件。
精心策划一项成果销售工作需要一支有力的项目团队，通常该团队的负责人会制订与客户接触的战略，制定统一的信息和定位，并且协调团队工作。本质上，相对于传统产品销售的“单兵作战”，成果销售应当是“集团作战”，队员在一名“团队领袖”的带领下，寻求规模更大、更具备战略性的交易。
服务开发和交付
为了给客户开发出定制的解决方案，销售团队需要兼备技术和商业技能的解决方案架构师，而这类人才在传统的产品销售队伍中往往比较稀缺。此外，公司需要一些新的能力进行新解决方案的集成和实施。通常，公司会发现，开发和交付解决方案需要与现有或新的合作伙伴建立起更复杂的合作关系，以弥补现有技能或要素缺口。
实际上，相比单凭公司一己之力，借助一个生态系统来开发和交付解决方案，可以使公司开发并售出更先进、更具差异化的解决方案，真正体现出集团作战的优势。公司需要新的能力来建立起独特的生态系统，持续管理各利益相关方，从而确保不仅给客户交付了价值，还为生态系统中所有的合作伙伴带来了收益。
此外，如前文所述，软件和分析法通常会构成大多数解决方案的重要部分。至于这些能力会起什么样的作用，取决于公司是决定要担任一个平台的角色（如iTunes应用软件），还是平台参与者的角色。
跨组织促成因素
成功的成果销售所需的最基本能力是跨组织的。这包括：
·新的销售和营销资料，传递公司对于所交付成果的观点，从而对现有产品资料做出补充；
·帮助现有的专业销售人员获得适当能力的培训项目；
·通用工具和标准流程，帮助整个企业实现变革（而不是让各个业务部门或区域自己找寻工具和方法）；
·全新的、整体定价能力，可以快速地对成果销售机会定价，迅速地完成交易；
·可以广泛使用的条款，有助于缩短复杂成果销售所面临的冗长的法律审核流程；
·统一的客户关系管理系统，来帮助公司管理，分析和策划与客户间的所有互动；
·市场和客户感知能力；
作者简介
迈克尔·V·彼得森是埃森哲战略咨询部门董事总经理，常驻芝加哥，
michael.v.peterson@accenture.com。
作者在此感谢克里斯多夫·凯西（Christopher Casey）及安德鲁·莱特韦奈克（Andrew Lytwynec）对本文的贡献。
在所有行业中，B2B产品供应商所赖以生存的商业环境日益艰难，这一点是毋庸置疑的。
大量来自新兴市场的低成本竞争者涌入；客户要求更好的体验，进而推升成本压力；以及持续性创新加快了产品更新换代速度——这些因素导致预先打包式的销售策略变得越来越不受客户欢迎。
领先的产品公司已经认识到，其未来的成功取决于能否为客户提供真正定制化、能产生实实在在业务成果的解决方案，这些公司早已开始布局新能力。他们不仅要与客户一道共创辉煌，还要在同业竞争中脱颖而出，通过高利润率、长期性的战略型交易获取更大利润增长，而这些都是传统产品类企业所望尘莫及的。