变革之道
对于各家保险公司来说，由于目标和起点各异，设计和实施以客户为中心的变革必然有所区别。企业应针对数字时代中全新的保险客户和保险行业的竞争格局，对企业当前定位和未来战略作出准确的评估。通过精确定义客户细分模型、关系模型和执行模型，清晰落实企业制定的战略，进而达到、甚至超越每一名目标客户的期望与喜好。在定义以客户为中心的新战略和实施变革的过程中，保险企业需要克服一系列概念和执行方面的挑战。
分销模式与客户识别：谁是我的客户？客户既可以是中介机构——如银行、经纪公司和独立代理人，也包括终端客户。保险机构有时会通过多个渠道来为终端客户提供服务，因此存在多种分销模式并存的情况，包括B2B（例如与银行和大型经纪公司合作）、B2B2C（如通过代理人和独立财务顾问网络），以及B2C（如通过保险公司自己的销售人员和直接渠道）。因此基于保险企业不同的业务模式和分销渠道，制定并执行以客户为中心的战略也将大相径庭。
客户归属与客户数据：谁掌握客户关系和客户数据？当保险企业使用了多种渠道，而在某一渠道中，保险机构与客户之间存在着分销合作伙伴（B2B2C模式）时，这个问题就会出现。如果企业无法访问客户数据，或无法决定在分销渠道中与客户之间的关系，那么以客户为中心还能否实现呢？
贸然采取过于理想化的方式可能会导致业务成本过高。企业需仔细权衡利弊。当有中介机构参与业务活动时，依托所有各方的品牌价值，并确保彼此之间顺畅合作，以此在更大范围内建立和改善客户体验，这也许是应对该挑战的一种较为务实的方式。例如，如果保险商为客户提供了客户服务支持，那么代理机构就必须切实接纳这种模式、共享其掌握的客户数据，以支持保险商提供优质服务。一个基本的原则是，在通过协同合作获取客户洞见的过程中，各方所得的回报应当大于预计成本和分享数据的潜在风险。
渠道之争：专业化还是整合？自身拥有庞大代理人队伍的保险公司可能会考虑，将其代理人当作以客户为中心战略的基石，并围绕他们构建新的客户体验。这样做能够使代理人在具有高度互动性的渠道网络中发挥主要作用。客户基于喜好作出选择后，代理人就会不断获知客户的活动，以及可以在哪些环节中取得酬金——而不必在意客户具体使用何种渠道。这一策略避免了渠道冲突，实现了跨渠道的无缝式客户体验，并且坚持了一项原则，即始终由最终客户选择最适合自己需求的渠道。但这种模式能否持续用于所有的产品线和渠道，而无需调整保险商与其代理机构/代理人之间的利益分配机制？答案显然是不。
此外，我们能否简单推断：以客户为中心的保险企业不可能同时拥有多条竞争性渠道？现实远比想象更为复杂。如保险公司可以利用不同的品牌，提供跨渠道的独特客户体验，成立仅10年的英国车辆保险公司Admiral是这方面极为成功的典范。因此这个问题已转变为：目标客户的精确细分群体包括哪些、他们需要什么样的产品和服务，哪种渠道组合能够为他们提供最佳服务，以客户为中心的保险企业应当如何自我组织，从而最大限度地创造价值，同时兼顾与不同产品、渠道和目标细分市场相关的成本与利润空间？准确定义第三方代理机构和保险企业双方各自渠道间的互动水平，正是这方面的典型问题。一个具体的例子是，客户可能希望经由保险公司的某种渠道（如远程顾问），执行一笔与他从第三方渠道（如合作银行）所购买产品相关的交易。按照客户的精确细分来分析成本与收益，并且恰当利用激励机制（如服务费），都有助于解决该类问题。
以客户为中心建立责任制：谁应当对客户负责？答案是：“每一个人”。保险企业必须建立无缝流程来服务于客户、满足他们的所有需求——从咨询到购买、从索赔到续保、从投诉到表扬——贯穿所有的渠道及产品。如何实现这一目标？明智的做法是：将所有利益相关方（包括但不限于首席营销官、利润负责人、IT和运营部门，以及分销商等）合理地组织在一起，将共同目标分解为一组以客户为中心的关键绩效指标，并采用清晰的、有针对性的激励举措。然而，如果面对一种僵化的组织体系，其结构和利润考核均是以产品为驱动，而且分销渠道的整合度很低，那么协调工作将会非常复杂。
以客户为中心建立生态系统：业务的边界在哪里？伴随着数字时代所创造的诸多全新机遇，以客户为中心的理念能否推动保险企业打破产品、服务和关系模式的局限，不断拓展其业务范围？以客户为中心是否可以促进其伙伴关系和生态系统的发展，使客户更广泛的需求能够以更轻松、更快速、更具性价比的方式得到满足？
车险提供商会建立生态系统，向客户提供加油站和其他相关零售商的折扣券，甚至是便利的停车位置。寿险企业会开发健康中心生态系统，激励其客户佩戴跟踪设备，监测其是否实现了健康的生活方式。家庭险公司会开发生态系统以提供家庭安全服务、远程控制系统及维修服务。综合保险公司则会采取上述所有举措，由此提高其为客户提供的价值，进而加强他们的忠诚度和拥护度。
以客户为中心的保险企业又当如何界定其竞争舞台的边界？为了应对银行在保险产品销售及相关生态系统中日趋重要的地位，构建“全能型保险机构”是否为一种有效的对策？抑或是建立一站式的金融服务门店，同时容纳银行和保险公司（以及可能的其他机构），在分销中采用向前协同的方式？保险企业应何去何从？
在以客户为中心的征程中，保险企业还面临来自组织结构、技术和所需的投资等各方面的执行挑战。
踏上以客户为中心的征程
以客户为中心的征程是一次难得的机遇，保险公司可以借此重新审视企业愿景、使命、价值主张和商业模式，设定总体发展方向和战略路线图。为了帮助企业成功踏上以客户为中心之旅，我们提出以下建议：
对能力水平的评估：对保险商成熟度的评测涉及以客户。为中心之旅的每一个关键基础部分（即前文所述的五大支柱和五项数字化支持力量）。例如，在评估“客户理解”能力水平时，考查的重点领域就是客户数据管理与客户分析（是否建立了跨渠道的统一客户视图？是否充分利用了所有可用的内部及外部数据？其中是否包括了有关索赔和投诉的数据，来源能否覆盖社交网络？是否进行了客户的精确细分？是否包含了行为模式维度？是否就客户与保险公司的互动建立了内置式的历史记录？……）
充分运用已经掌握的资产和能力：识别并评估在公司内部已经拥有的、以客户为中心的数字化资产和能力。保险企业在审视自身已经实际开展的多项相关但未经协调的举措时，往往会大吃一惊。此外，经常发生的一种情况是，同以客户为中心有着核心相关性的技术资产（如统一的客户关系管理系统）已经在IT部门内部建成，但却未在保险企业的组织中得到全面利用。究其原因，可能是缺乏适宜的接口工具（如向前线部门发送客户关系管理数据），或者是保险商无法妥善处理跨渠道使用客户数据的法律问题（如获得客户授权，在集团内的所有法律实体中使用其数据）。
审视触点和“最后一米”：识别主要的和最频繁的客户触点，由此确定如何通过最低的成本既能强化服务水平，又能进而提升客户忠诚度和拥护度。“最后一米”是指顾客和保险商接触的物理或虚拟场所。这正是实际交付客户体验的环节。除非到达了这最后一米，否则以客户为中心的各种努力和投资都无法转化为切实可见的价值。显而易见，技术和业务部门之间强力且持续的协同必不可少。而首席营销官和首席数字官需要在此过程中扮演重要角色。
评估标准和关键绩效指标：仔细检视以客户为中心的标准和关键绩效指标，保证其一致性，并且查看它们与保险商各组织单元在设定目标和评价绩效方面的相关性。“你测算什么，就会得到什么”，这句话在发展以客户为中心方面同样适用。
所有因素中，最重要的无疑仍是客户体验。然而这将依赖于企业能否深入解读客户显性和隐性的需求，并把它们转化为具有吸引力的价值主张——这项能力会使未来行业的领军者脱颖而出，令追随者望尘莫及。
换言之，如果要想生存，所有的保险机构都需要尽快掌握数字技术，而贯穿其始终的客户体验决定了真正的竞争优势。
作者简介
毛伟标是埃森哲大中华区金融服务业部董事总经理，保险业主管，常驻上海，
dennis.weibiao.mao@accenture.com；
余凯歌是埃森哲大中华区战略咨询金融服务业董事总经理，常驻北京，
roger.k.yu@accenture.com。
延伸阅读
《数字化保险商：以客户为中心，迈入数字时代》
《数字化保险商制胜之道》