有些公司已经从这些层面来思考问题。比如，谷歌公司将自己的使命确定为“整合全世界的信息，使人人得以访问并从中受益”——这是一个有关为人类解决问题的阐述。此外，谷歌还有一个出名的举动，就是拒绝提供季度财务报表。
重新定义政府
传统的经济学理论认为市场是高效的，有实现效益最大化的内在本性，而且在管理干预最少的情况下运作最有效。然而，在现实世界里这种完美的市场似乎并不存在。不仅如此，这一观点忽视了资本主义有解决人类问题的天赋，也必然有其黑暗的一面：在解决某个个体的问题同时可能给其他个体带来麻烦。
这是一个亘古不变的政治经济学谜题：经济体制如何解决矛盾、分配利益？一个充满想象力的衍生产品也许能帮助公司的财务主管解决风险控制的问题，也许能让银行家发财，但也可能给整个金融系统带来更大的系统性风险。与此类似，食用高脂肪食品可能满足一些人在千百年进化过程中形成的下意识的欲望，但也可能造成动脉阻塞等这些新问题，而且会因个人未来的健康费用而给整个社会增加负担。
区分某种经济活动是在解决问题还是在制造问题是个挑战。谁又持有道德上的裁决权呢？民主是人类迄今为止提出的维持资本主义内在平衡、应对其缺点的最佳机制。民主用来解决其内部不可避免的矛盾的方式保证了最大的公平和合法性，也广泛地反映了社会的各种诉求。
把繁荣视为解决方案，这有助于解释民主因何与繁荣高度相关。民主制度确实帮助创造了繁荣，因为在某些方面的做法优于其他制度。民主国家倾向于建立更具包容性的经济体，让更多国民既能成为解决方案的创造者，也能成为其他人提出的解决方案的消费者。而且，在应对某种经济活动到底是产生了更多问题还是提供了更多解决方案这一矛盾上，民主国家也提供了最佳方法。这是很多（虽然并非全部）政府监管规定设立的目的所在——鼓励解决问题的经济活动，同时限制制造麻烦的经济活动——从而增进社会的互信和合作。
生意人常常抱怨被监管——确实也有很多规定设计得很粗糙，甚至毫无必要——但事实上，解决资本主义本身的问题需要基于良好的监管体制才能建立起来的信任和合作。很显然，世界上最繁荣的经济体正是良好的监管与自由市场的完美结合体，但凡监管不力、无政府主义泛滥，这样的经济体普遍是贫穷的。
您解决些什么问题？
如果诸位理解了资本主义通过其解决方案来为人们的生活创造真正的繁荣，而我们找到解决方案的速度即体现了真正的经济增长，那么我们也就能清楚地明了企业家和企业领导者既是创造社会繁荣的功臣，同时也责无旁贷地承担着创造社会繁荣的重任。但对企业贡献的标准衡量指标，即利润、增速、股东价值等并不是什么好的参数。企业对社会的贡献在于创造和提供能实实在在改善人们生活的产品和服务，同时提供就业机会，让人们有获取其他产品和服务的经济能力。这确实是基本的道理，但我们的经济理论和指标并没有遵循这一基本原则。
如今我们以金钱和财富作为成功的标杆，此种文化并被一些大行其道的所谓理论强化。假设我们转而为那些能解决人类问题的创新方案而庆贺。设想我们在派对上，没有人问“您从事什么工作？”——这是一个借以了解人家赚多少钱、处于什么阶层的代码——而是被问“您解决些什么问题？”无论资本主义制度本身，还是我们的社会都会变得更好。
Eric Beinhocker 现为牛津大学马丁学院新经济思考学院的执行董事，原为麦肯锡华盛顿和伦敦分公司员工；
Nick Hanauer 是一位企业家、风险投资家和作家。
本文由同名文章改写而成，最先发表于Democracy ： A Journal of Ideas第31期，2014年冬，democracyjournal.org。
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企业、社会与资本主义的未来
Paul Polman
联合利华首席执行官Paul Polman阐述了资本主义为何必须进化、联合利华的努力应变以及企业领导者在解决疑难杂症上的关键作用。
资本主义给我们带来了很多。资本主义对减少全球人口贫困、扩大医保和教育服务范围做出了很大贡献，但也让我们付出了巨大代价：不可持续的公共和私人债务、过度消费……坦率地讲，很多人被远远甩在了后面。从历史经验来看，任何一个有碍于大多数人或者把他们排除在外的制度终将会灭亡。人们问：“我们在干什么？我们现在消耗的资源是世界资源总量的1.5倍。这是可持续的吗？”地球上有10亿人仍然经受饥饿之苦。这是可持续的吗？世界上最富裕的85个人拥有的财富相当于底层35亿人的总资产。这是可持续的吗？数字化与互联网使消费者的声音连接和汇聚起来。权利分散了，财富却更集中。经济的发展和人口的增长给地球带来更多压力。
资本主义需要应变，需要不同于以往的各路领袖。时代需要的不是更完美的领袖，而是能够克服当今挑战的领袖（参见附文：《全球型企业的社会角色》）。大多数我们所谈的领导技能和品质，比如正直、谦逊、智慧、勤奋等，始终不会改变。但一些技能变得更为重要，比如专注于长期发展、目标导向、系统性思考、更透明和更有效的合作等。挑战是巨大的，但企业领导者得以不断成长，毕竟他们有解决问题的优势。我常说，后悔为时已晚。
新型公司
企业是为了服务社会大众。我们需要寻找可持续、更公正的方法服务社会，资源利用和业务模式都要可持续，并带来合理回报。以“smallhold farming”、食品安全和林木砍伐等为例，解决这些问题，政府往往需要制定10年长期规划。但企业不去解决这些问题，可能就会破产。我们不能袖手旁观，必须参与解决方案的制定，必须承担责任，而这需要对业务模式进行长远思考。
联合利华为了实现上述目的，首先是内省。我们十年没有任何增长，你要么编出漂亮的数据，要么面对股东的巨大压力。最后的结果呢，IT系统和人员培训投资无力，资产被吞蚀。逐渐地，你变得只盯住内部，短视，做一些毫无长远价值的事。那么，你将如何改变？
首先是心态。2009年我出任首席执行官时说过“实现营业收入翻一番”。人们很长时间没听到这样的话了，这个口号让大家重新回到“增长心态”。你不能靠一味节俭实现繁荣。第二是应该如何增长。很清楚，要重新思考资源的利用方式，要制定一个包容性更强的增长模式。为此，我们制定了联合利华可持续生存计划“Unilever Sustainable Living Plan”，其基本信息是实现营业额翻一番、减少对环境的绝对影响、提升对社会的正面影响。
因为采用了长期模式来解决这些问题，我决定不再出台新的指导方针，并且停止季度财务报告，我们不会仅为一套数据而工作。我们刚宣布了决定，股价便应声下跌了8%，很多人说这是更多坏消息接踵而至的前奏。但我并没有受此困扰。我的立场是在未来较长时期，公司的真正业绩最终将反映在股价上。内部改革的最后一步是调整薪酬机制，引入与长期发展挂钩的激励。最后用了1年让员工明确，联合利华着眼的是长期和可持续发展。为了向外界传达这一点，我们花大力气吸引长期股东。
更多内容请至麦肯锡网站阅读在线版和我们对Paul Polman的访谈视频（mckinsey.com）。
长远思考的获益
着眼长远的思考消除了组织的巨大桎梏。我确实认为这是过去5年来联合利华的成功事例之一。我们做出了更好的决策，不会因为季度性承诺而讨论是否将某个品牌的上市推迟一两个月，或者为此而否决本该投资的项目。现在我们与投资人的沟通更趋成熟，讨论不是为了解释短期采取什么举措，而侧重于采取怎样的战略举措最有利于联合利华的长期利益。