展望：未来企业特征
2009年，全球最卖座的电影是美国的3D影片《阿凡达》，它用数亿美元投资和美轮美奂的表现手法，与全世界探讨了一个人类未来的出路问题。尽管在这一年的奥斯卡评比中，《阿凡达》的导演输给了他的前妻，未能问鼎最佳导演奖。但是，影片对于人类未来的担忧，依然会给人们留下持久的思考。我曾经顺着这样一种情绪，去设想过“未来企业特征”的问题。我觉得这是一种非常必要的思考。因为，我们正处在一个创世纪的年代。对企业的重新定义，就显得格外迫切与重要。而事实上，全球企业界历时10年以上的对变革的推崇，说明大家正在进行这种重新定义的实践。与企业的实践相比，理论界的思考与工作滞后太多。即便已有一些分析研究，但这些研究囿于工业经济时代的传统理论，也显得过于陈腐。创世纪的年代，需要我们进行一种颠覆性的创新思考。而这种创新思考能否有效展开，一个重要的前提条件是，我们能否根据今天的竞争演变和企业实践，去发现某些规律，从而去定义未来企业。没有必要编纂臆造，只要认真总结那些创新企业的经营实践，回答“未来企业特征”这个问题并不困难。只有我们对这个问题有了明确答案之后，解决企业应当向哪个方向进行怎样的变革这样的问题，才能够有的放矢。
那么，未来企业特征会有哪些呢？我们需要寻找那些不同于工业经济时代企业表现的特质。同时，这些特质在过去的竞争环境中可以不具普遍性。但是，在未来，这些特质应当成为普遍规律。那些在工业经济时代，企业就具备并且未来还需要保持的企业特征，我们可以不去罗列，关键是要寻找到不同点。在我看来，这种特征主要表现在三个方面：
未来企业特征的第一个方面，是它们必须具备多重价值的创造能力。在长达数百年的工业经济时代，绝大多数企业，依靠单纯的产品价值能力，就能够创造社会价值，获得利润。这种状况就如本书前文所述，它是以短缺经济为前提条件的。而在今天乃至未来，绝大多数企业能够创造社会价值、获得利润的根本出路在于，它必须能够创造三重价值。第一重价值是产品价值，这是必要价值。与工业经济时代一样，企业在这个部分的价值创造依赖的主要是技术与成本的掌握能力。消费者从产品价值中获得功能性满足，衡量与选择这部分价值的尺子依旧是性价比。第二重价值是品牌价值，这是充分价值。消费者从中获得荣耀与安全感。企业在这个部分的价值创造，主要依赖创新与坚持。因为创造这部分的价值需要差异，更需要积累。第三重价值是服务价值。对消费者而言，这个部分的价值主要是令他们感到关怀，并对企业产生信赖。冷静思考，多重价值创造能力在工业经济时代的企业实践，我们很容易从那些广受尊敬的企业里找到答案。
问题在于，在竞争不充分的环境里，即便不具备多重价值创造能力，绝大多数企业也仍然能够依靠某一方面的价值创造能力，来获得利润与发展。所以，多重价值创造能力只是少数企业的追求，并不是企业生存的基本要求。而在过度竞争的今天与未来，多重价值创造能力将会是对大多数企业普遍的生存要求，只有在少数非竞争性领域能够例外。这是服务经济时代与工业经济时代的不同。
未来企业特征的第二个方面，是企业都必须具备恒久目标设计与追求。哪怕是一家创业的公司，也需要具有远大抱负和思考公司长期发展。在工业经济时代，这会被视作不切实际的理想主义。在那样一个竞争不充分的环境中，企业可以走一步看一步，可以摸着石头过河。尤其对于大量中小企业以及创业公司来说，要它们具备恒久目标设计与追求，这种要求近乎苛刻。因为，工业经济时代的习惯思维是，中小企业最大的优势应该是灵活，“船小好掉头”。它们可以在一个行业里经营一些年，然后因为发现另外一个行业有更大机会，又转向那个行业。中小企业自身把这种四处觅食的做法称为业务转型，旁观者则称之为“打一枪换一个地方”的游击队作战法。在20世纪90年代之前，大量的中国企业，都可以通过不断发现机会，和不断进行游击队式的阵地转移，从而增加自身的资本积累。即便连万科集团此刻这样的行业标杆企业，在它早期创业的时候，也曾经从事过电子产品、饲料之类的贸易业务。恒久目标设计与抱负，被理解为是大公司的必修课，因为它们“船大难掉头”，只有它们应该并且有资格在一个或多个行业长期坚守。
短缺经济的海阔天空，为众多中小企业甚至大企业的腾挪改变，提供了游刃有余的空间。我们甚至可以去设想杰克·韦尔奇再造通用电气的那个过程，假如没有20世纪80年代全球还存有的短缺经济的最后一些机会，杰克·韦尔奇是否还能那么成功地通过买进卖出旗下公司，从而实现业务转型的进程？IBM与索尼公司的业务转型，比通用电气晚了十多年，代价与凶险程度比通用电气要大许多。同样，在今天，假如一家小企业在一个领域经营不成功，然后转入另外一个领域，它会不会成功呢？
在短缺经济时代，这种转型成功的概率如果能够达到50%，那么今天与未来的这种转型成功率也许就连10%都很难达到。所以，咬定青山不放松，明确企业长期的业务方向和商业追求，一定会是未来企业的普遍特征。小公司也需要大志向。它们当然要有实事求是的态度，把眼前的各种战术层面的工作料理好，但同时还要进行长期的谋划。埋头拉车或者“只见树木，不见森林”的做法，在未来企业中，哪怕是想要完成创业积累，都将变得格外艰难。这就像证券市场，散户通常难以赚钱，是因为他们习惯于短线思维、频繁买卖和频繁换股。事实上，从工业经济时代后期开始，企业平均寿命明显缩短的现象，已经说明具备恒久目标设计与追求对于企业生存与发展的重要。最新的统计表明，中国企业的平均寿命只有三年半，其中根本性的原因恐怕也恰好佐证了这一点。
未来企业特征的第三个方面，将会表现在资本与资源的聚集效应上。工业经济时代的大部分时间里，企业的资本特征是单一货币，同时表现出较强的独立性。而由于过剩经济导致的过度竞争，使得未来企业将越来越强烈地表现出多重资本相互作用的化合效应。这些资本包括货币资本、知识资本、情绪资本。这是因为服务经济时代，消费者对企业多重价值创造的要求，使企业必须聚集多重资本。否则，企业无法满足消费者需求。这也是为什么现在的企业，会针对员工使用股权激励的起因。正如贝因美，由于它致力于要成为最好的婴童服务供应商，所以它要求自己的员工也必须“人人母婴顾问，个个育婴专家”。也因此，注定了贝因美员工的工作不仅是劳动价值，同时还必须具备资本价值。除去多重资本的特征之外，未来企业还需要具备协同性，能够聚集资源。
短缺经济时代，多数企业在谋求业务扩展和满足消费者时，都习惯于以原有业务为核心，向上下游延伸，拉长产业链条。遵循这样的思维，麦当劳似乎应该进入粮食与饲养行业，耐克可能会做面料，英特尔应该生产电脑。但这不是今天和未来企业应有的选择。未来企业更好的选择是，根据自己的定位，努力做到最好，做到穷尽。然后，那些企业需要具备的、能够充实自己定位的又不应当直接投资的业务资源和技术资源，便成为企业的整合任务。直接投资拉长产业链条，从而实现企业扩张，是传统工业经济时期行之有效的企业规模增长之路。而未来企业的扩张之路则在于资本与资源的集聚能力。
稍加思考就会发现，以上这三个方面的未来企业特征，在工业经济时代后期，都已经是一些优秀企业的实践。但是，我们缺乏系统的分析与认识。我思考这个问题的原因在于，有关服务经济时代的公司革命是一个未来趋势和任务的课题。因此，我必须能够对未来竞争和未来企业的要求有所认识，有关企业家精神、商业模式、商业组织这三个方面到底应当进行怎样的变革，才是有的放矢。
事业：企业家精神的动力
有两幕情景在我脑海中始终不能忘却。一个是十几年前读过的《父与子》，那本书是记录IBM公司发展历史的。作者是IBM公司第二代领导人小沃森。小沃森在描述他父亲老沃森创建IBM的情景时说，IBM一开始的公司名称是计算——制表——记录公司，主要产品是咖啡研磨机和称肉的磅秤。老沃森在构思一个宏大的商业计划，但他对公司的名字不满意，于是，就开始为公司起一个怎样的名字而苦恼。终于有一天，他想到了“国际商业机器公司”这个名字，兴奋不已。老沃森回到家里，一进门就热烈拥抱妻子，郑重宣布自己有了一个伟大的商业梦想。这一幕情景在我记忆中，已经保留了十几年。有的时候我会觉得，也许就从那一刻起，老沃森就给他自己创办的这家企业，植入了未来也许能够走向伟大的基因，尽管创业之初的IBM不过是生产商品秤的小企业。第二件事情是1987年，进入浙江大学攻读第二学位的谢宏，对婴幼儿的认知、意识、语言形成过程产生研究兴趣，并在就学期间形成了后来成为“贝因美成功生养教”系统理论的雏形。出生教师家庭的谢宏，1980年以15岁的弱冠年龄考入杭州商学院，1984年毕业留校，从事食品安全与教育行政工作。我猜想，教师家庭、15岁读大学、学习食品安全专业，这三件事对谢宏此后一生的走向，可能都具有根本性的影响。他1989年开始研究符合中国儿童生理特征要求的婴儿速食营养米粉，并于1991年底取得成功。1992年，他辞去大学工作，开始自己的贝因美创业之路。很多年之后，谢宏经常会不无自豪地说自己有两个孩子，一个是贝因美，另外一个是他的小女儿安妮。有的时候，我会想象谢宏怀揣着他的理想，走进杭州郊区余杭那个停产多年、破败不堪的乡镇饼干厂的样子。那时候，谢宏27岁。
我常常会把这一幕，和老沃森的那一幕联系起来。为什么呢？我总觉得这才是一种做事业的情景。这使得他们在此后漫漫长路中，始终能够坚守自己的事业目标。IBM在它近百年的历史中，经历过数次业务转型，从商用秤到财务用打孔机，从打孔机到计算机、服务器，又从计算机进入到IT服务。并且，IBM认为它目前进行的，是一项“共建智慧地球”的崇高事业。在这个不断转型创新的过程中，它坚守不变的是“商用”两个字，即始终将它的目标消费群规定为团体客户。设想一下，近百年的时间里，心无旁骛地坚守一项事业，这过程中一定会经历诸多诱惑与挫折。也因此，这种坚守对于企业而言就弥足珍贵。我们可以去对所有欧美、亚洲乃至中国的前100位大公司作一个粗略统计，长期坚守业务方向的公司将占到2/3以上。谢宏创建的贝因美也表现出这样的特质。
假如没有一种对事业的信念，以及对这一信念的传承，这种坚守是不可能的。于是，我们需要思索的问题是：服务经济时代的企业家精神内涵有什么改变？怎样重新认识企业家价值？在已经过去的时代，企业界、理论界似乎不再关心这个问题。或者是我们认为权威的熊彼特、德鲁克这些大师们，已经对这个问题给出了经典答案。现实真如这些经典理论吗？现有管理理论中，有关企业家精神内涵共识性的观点，基本集中于创新精神与组织构建这两个方面。应该说，这是对以产品价值为主要特点的工业经济时代十分精辟的总结。但是，当服务经济时代到来，当社会与消费者对企业价值，产生了超出产品价值的更高要求之后，企业家精神内涵会发生哪些变化呢？谢宏有关行业领袖的那个评价公式，对我有一定启发：行业领袖＝从善如流＋得道成功＋德行天下。虽然，谢宏试图定义的是少数行业领袖的企业标准，似乎与大多数企业无关。问题是，今天的优秀企业标准，在未来很有可能会成为大多数企业的普遍标准。我与谢宏讨论过在企业经营这样一个商业命题中，应该怎样认识从善如流和得道成功。谢宏用他一贯的语气说：“经济背后有文化，文化背后有道德。”的确，从善如流涉及一家企业的公司哲学。而不可否认的是，任何一家企业的公司哲学，其源头便在于它的企业家精神。