同年8月，于品海做成智才的第一单业务，与日商合作，发展并管理桂林的漓苑酒店。智才只出资100万港元，就获得这家拥有200多个房间的酒店管理权，到后来直接成为它的控股公司。倾其所有做成的这单业务，智才获益不菲。
后来的几单生意，智才都是为日本财团来华投资提供服务。两年后，智才上市，市值已达6亿港元。短期内能达到这样的业绩，充分显示出于品海的经营才能。
于品海对事业十分执著，虽未能协助日本出版商谈妥《明报》收购事宜，但他却在这个过程中给“金大侠”留下了很好的印象。他经常陪金庸看戏，吃大闸蟹，不时大谈他的办报理念，令金庸十分开心。
1991年12月，于品海收购南海纺织不久，就与金庸进行商谈，他这次是代表自己要收购《明报》，而非为日本财团效力。于品海向外公布了他的“技术性收购”方案，当时金庸持《明报》投权，沈宝新持15％，其余为公众散股。按协议于品海从金、沈二人手中购入50％股份，需要现金4.53亿港元，但他不能一下子拿出这么多钱来。
怎么办？金庸惜才，帮他出主意。两人合组了“明智公司”，智才为第一股东，占60％股权；金庸注资1.8亿港元现款，换另40％股权。另外，于品海说服金庸购入智才所持的南海发展（前身为南海纺织）50％的股权，又出资1.6亿港元。两项相加，金庸共出资3.4亿港元，顶了于品海购入《明报》50％股份的大部分账项。他只需另付1.13亿港元给金庸，就可把五成《明报》股权的款项还清。
他们完成第一次“技术性收购”后，第二次协议时又商定，金庸尚持有的25％《明报》股权自1994年12月1日起，分5次全部让给于品海。
此后于品海出任《明报》集团副主席，到了1994年3月31日，《明报》集团宣布：自即日起查良镛（即金庸）与沈宝新退休，分别辞去董事局主席、副主席职务，由于品海担任董事局主席，金庸任名誉主席。这一年，于品海才35岁。
4月于品海正式上任，并当选为香港报业公会主席。《明报》股价飙升，由每股4元涨到10港元以上，于品海所控的《明报》及南海发展，市值达40亿港元，于品海个人账面财富也由5亿多港元逾至13亿港元。
金庸在与于品海交接董事局主席一职时，曾发表讲话，称：“过去大约10年中，我热衷于寻求一个聪明能干、热心新闻事业、诚恳努力的年轻人，可以将《明报》交托给他。如果不是我运气好，不会遇到于品海先生这样似乎‘量身订做’的，比我想像所要求更加精彩的人才。……他是在加拿大读政治经济系的，对传播事业至少热衷了10年，至于企业策划，那是天才。”
默默无闻的于品海得到了贵人金庸先生的相助而一跃成为香港商界的名人，这一方面源自于品海与金庸先生非比寻常的关系，另一方面也是于品海突出的才华得到了金庸先生的赏识。看来找贵人自身还得有实力，正如“打铁还须本身硬”的俗语那样，有了才华自然会有贵人的鼎力相助。
巧妙利用名人效应
人们大多有从众意识，名人效应便是这种效应的体现。巧用名人做靠山，不但能扩大影响力，而且还有可能以最小的代价得到最大的回报。
许多时候你与名人只是一面之缘，但如果将这一面之缘的作用用到极致，那么他无形之中就成为了你生命中的贵人。
百事可乐问世于1898年，当时一位北卡罗莱纳的药剂师卡勒布·布拉空经过反复试验，调配出了这种味道独特的饮料。自从百事可乐问世后，它与老牌的可口可乐之间的市场争夺战就一直没有停止过。作为后起之秀，百事可乐一直在市场占有较大的份额。为争锋，百事可乐奇招百出，其中它在苏联及欧洲市场的开发上，曾经得到前苏联领导人赫鲁晓夫这位贵人的帮助。
进入20世纪60年代，百事可乐试图打垮可口可乐，为此当时的总裁斯梯尔采取了一系列的措施，广告大战是其中一个主要战场，双方利用各种活动的机会，为各自的饮料大做形象宣传。可口可乐在竞争中，始终占有一定的优势。
早在斯梯尔任总裁之前的20世纪50年代末，由于美苏关系开始解冻，百事可乐就开始了向前苏联及欧洲市场进军。1959年美国政府批准在苏联莫斯科市举办“美国商品博览会”。对此，可口可乐公司反应迟钝，没有特别策划。而当时任百事可乐国际部经理的斯梯尔却意识到这是一次难得的宣传机会，要精心部署。
莫斯科“美国商品博览会”召开的第一天，当时的美国副总统尼克松陪同前苏共中央总书记赫鲁晓夫来到展厅。这是一次短暂而又难得的机会，许多记者瞄准了这一刻。斯梯尔从展台上拿出百事可乐，倒入精心准备好的杯中请赫鲁晓夫品尝。赫鲁晓夫高兴地一连喝了好几杯，记者们用他们的照相机、摄像机拍下了这一串珍贵的镜头。
“总书记喝百事可乐！”
赫鲁晓夫喝百事可乐的照片、图像通过新闻媒体立即传遍了前苏联的城乡，传遍了整个世界。苏联民众认为，总书记都喝的饮料，肯定不是一般的品位。在赫鲁晓夫的无意识“诱导”之下，前苏联呈现出竞相品尝百事可乐的消费热潮。
由于苏联民众喜欢喝百事可乐，莫斯科的“美国商品博览会”开过后，百事可乐公司立即着手办理“登陆”前苏联的相关手续，很快他们成了第一家获准在苏联销售产品的美国消费品公司。当可口可乐意识到错过良机时，百事可乐不久又被批准在苏联设立生产工厂。
利用占领苏联市场的有利条件，百事可乐接着向东欧各国进军。当时东欧各国在经济上对苏联的依附性很大，大多数都属于社会主义国家，斯大林之后赫鲁晓夫在当时也有较大的政治影响。借助赫鲁晓夫喝百事可乐的潜在影响，斯梯尔很快打开东欧各国市场。
1980年，莫斯科承办第22届夏季奥运会，百事可乐意识到这又是一次塑造形象的好机会，凭借过去一贯的良好关系，百事可乐成功地赞助了本届奥运会，从而进一步巩固了它在前苏联的规模最大的西方消费品公司的地位。
奥运会期间，百事可乐的广告不停地在赛前、比赛间隙以及赛事结束时播出，全世界数十亿电视观众通过电视屏幕看到了百事可乐的广告，百事可乐一下子深入到千家万户之中。而开始不太重视此事的可口可乐，此时如梦方醒，只有眼巴巴地看着对方占尽优势，他们下决心要在下届奥运会上战胜对手。
百事可乐借助赫鲁晓夫的影响，为打开苏联及欧洲市场创造了条件，借助这种潜在的影响，一直到20世纪90年代苏联解体之前，百事可乐公司始终保持着它在苏联及东欧饮料市场上的霸主地位。因此，赫鲁晓夫算得上是百事可乐公司的一大贵人了。
小赢靠智，大赢靠德
常言道：“千军易得，一将难求。”人才是企业发展的决定性因素。作为一个上司，一个领导者，最重要的就是有一双发现人才的“慧眼”，发现以后还得善于使用，做到这两点，便真是“得人才者得天下”了。
人是世界上最难把握、最难识别的动物。要学会识别人才，首先要破除门户之见，把自己的好恶降低到最低的程度，同时也不能仅凭着与自己的亲疏恩怨来选择人才。这一点，说起来容易，做起来难度却不小。因为人毕竟是人，而人都是有感情的，有时候要做出有违于自己情感的选择其实是很难的事情。
作为一位成功的企业领导者，就必须树立起一个观念：一个成功的企业绝不是你一个人就能创建的。无论你是一个技术天才，还是一个管理天才，你都不可能仅凭着自己的单枪匹马去创立一个一流的企业，你必须求助于你的助手、你的下属、你的员工以及其他专家等。
根据许多成功者的经验，在创业之初，往往创业者个人的技术素质或是营销技巧是最为重要的。但随着企业的不断发展壮大，你的创业能否取得更大的成功在很大程度上取决于你鉴别人才、使用人才、激励人才的能力。一个人，只有成功地利用了别人的智慧和才干，才能成就伟大的事业。
1957年9月，在日本东京至大阪铁路间的千林车站附近，有一家面积约五十多平方米，全店只有十三名店员，以经营医药和销售食品为主的，名为“大荣”的小商店诞生了。
十五年之后，由于老板经营得法，生财有道，1972年，这家商店的年营业额已经超过了一千亿日元，一跃而成为日本零售业销量最大的公司。1980年，商店首创年销售额一兆日元的新记录，而到了1999年，这家商店已经登上了日本零售业的王位，并在世界性商业零售业中颇有名气。
创造出这样奇迹的人，就是日本“大荣股份有限公司”的创始人、现任该公司董事长的中内功先生。在日本，中内功被誉为“超级商人”、“流通革命的旗手”。
中内功成功的主要因素就在他善于发现人才和使用人才。
中内功非常重视使用人才以及对人才的培训，他根据自己在军队时的经验，推出了一套发挥主任级员工骨干作用的“下士官经营法”，即发挥各基层营业小组负责人（即主任）的作用，充分调动他们的积极性和创造性。随着公司业务的发展，中内功深感人才的欠缺。他每在公司业务拓展的重要时刻，总是从各方面招纳贤才，聘用管理方面的“管理能人”。其中有许多人是他“三顾茅庐”才请出山的。中内功从20世纪60年代年起，就开始大量地招聘大学毕业生，信任他们，重用他们。现在，中内功所招纳的这些贤才已经在各级领导层次上担任重要的职务，有的已成为业务方面的骨干，为中内功的创业起到了重要的作用。
“大荣”现在有职工14000多人。中内功非常重视对他们的培训。他认为职工的素质直接关系到企业的命运，所以，每年他除了派遣一千多名职工到海外参加十分严谨的培训以外，还从个人的积蓄中拿出了一百八十亿日元的巨款，创办了日本第一所“交通大学”，让学员们学习古典经济学、近代经济学、商品学和消费心理学等课程，以培养商品生产和销售方面的专门人才。不仅如此，中内功还经常以“四个C”来嘱咐和要求员工。这“四个C”就是变化（Change）、机会（Chance）、挑战（challenge）和竞争（competition）。
正是因为中内功善于发现人才，运用人才，才得以使他的零售帝国日渐壮大，这也正印证了那句“得人才者得天下”的古训。
得人才者得天下
常言道：“得人才者得天下”，大到国家，小到企业，人才往往起到决定性的作用，因而不拘一格选人才便是成功的领导必须做的事情。
微软公司总裁比尔·盖茨认为，成功经营公司的第一个法则，就是找最棒的人来帮你工作。他找的人不但懂计算机，同时也懂得如何做生意。假如你只是懂计算机，只懂芯片和软件，这个人他是不要的。他找的人一开始就具备了经营和技术上的条件，所以他可以不断地良性循环。然而一般来说，公司在增员的时候，往往没有考虑得非常周密，觉得反正他是做行政，他只要懂行政就好了，他是做业务，他懂业务就好了，他懂那么多干什么。事实上，每一个人都需要负担两三个人的责任，所以在找人的时候多方考察是非常重要的。同时，最好的人才大部分都在你的竞争对手那边，所以你应该想办法吸引你竞争对手的那些伙伴。当然有些人说这是很不道德的事情，事实上，只要你的条件具备，人才就会被你吸引而来。
长虹电子集团公司总经理倪润峰，花了10年心血终于把长虹变成了气贯长虹、如日中天的彩电企业。倪润峰也被世界统计大会授予“经营管理大师”称号，并获得了《亚洲周刊》的亚洲企业家成就奖。
倪润峰的成功是有多方面的原因的，也给了我们诸多可以借鉴的宝贵经验，其中一条就是：为了长虹，不惜一切笼络人才。
赵勇是清华大学毕业的博士后，在清华读书14年，毕业后就参加了国家重点项目的研制开发。1993年，出色地完成了国家使命的赵勇来长虹商调在长虹工作的妻子回京一事。
倪润峰得知赵勇是一个不可多得的人才，主动找赵勇商谈，希望赵勇也能留在长虹。看起来这有些不可能，可是倪润峰锲而不舍，经过两次倾心长谈，终于打动了赵勇，妻子没调走，赵勇自己也留在了长虹。赵勇说：“是倪总的人格魅力吸引了我。”
留住赵勇后，倪润峰马上给赵勇安排了一班人马，任他调度使用，让他攻克大屏幕彩电模具难关。对于一个热衷于科研事业的人来说，这是最大的鼓励和诱惑，上司的充分信任，自由的实验空间，充足的资金来源，让赵勇于劲十足，仅在一年内，赵勇就为长虹填补了这一设计制造上的空白。
倪润峰对赵勇的这一贡献也给了相应的奖励，1995年赵勇就住进了180平方米的专家楼，1996年被提升为长虹设计四所所长。面对如此鼓励，赵勇更是勤奋工作，“长虹红太阳一号工程”就是他决策的。
倪润峰为长虹赢得了赵勇，赵勇也为长虹赢得了明天。