俗语说：“国有国法，家有家规”，管理下属离不开制度，好制度胜过一切说教。18世纪末，英国人来到澳洲，随即宣布澳洲为它的领地。但是怎么开发这个辽阔的大陆呢？当时英国没有人愿意到荒凉的澳洲去。英国政府想了一个绝妙的办法：把犯人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包了运送犯人的工作。最初，政府以上船的人数支付船主费用，船主为了牟取暴利，尽可能多装人，却把生活标准降到最低，所以犯人的死亡率很高。英国政府因此遭受了巨大的经济和人力资源损失。英国政府想了很多办法都没有解决这个问题。后来一位议员想到了制度。那些私人船主利用了制度的漏洞，因为制度的缺陷在于政府付给船主的报酬是以上船人数来计算的！假如倒过来，政府以到澳洲上岸的人数来计算报酬呢？政府采纳了他的建议——不论你在英国上船装多少人，到澳洲上岸时再清点人数支付报酬。一段时间以后，英国政府又做了一个调查，发现犯人的死亡率大大降低了，有些运送几百人的船经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。犯人还是同样的犯人，船主还是那些船主，制度的改变解决了所有的问题，这就是制度的力量。
关于如何经营企业，如何管理企业中的人，以及成功的企业最需要什么样的素质的问题，也许不同的人有不同的回答。比如有人强调要有具有创新精神的企业家，有人看重充足的资金和高素质的人才，还有人倚仗良好的市场大环境和国家政策的倾斜，等等。这些各有侧重的看法无疑都是正确的，也是企业发展所不可或缺的，但都只是些硬件方面的要求。而对于软件方面呢？制度、文化的因素又是不可忽视的。毕竟企业是关于人的组织，而人的复杂多样的价值取向和行为特质，要求企业必须营造出有利于共同理念和精神价值观形成的制度和文化环境，并约束、规范、整合人的行为，使其达成目的的一致性，最终有助于企业共同利益的实现。因为从根本上说，经济学关于人性本懒惰自私的假设在商品经济社会里从提高管理效率的角度来说，还是放之四海而皆准的。所以，在任何单位里，都需要规章制度。一套好的规章制度，甚至要比多用几个管理人员还顶用。无论制定什么样的规章制度，事前都要详细了解实际形态，整理分析各类问题，再制定规则，这样才有意义。若制定了冠冕堂皇的条文，却与现实情形背道而驰，则无异于一纸空文。
另外，作为一套规章制度必须与时俱进，必须适应时代的变化，才能发挥管好人的作用。
因此，作为一个管理者，必须时刻注意本单位的规则，发现不切实际或不合情理的要及时纠正，不断改革，这一点很重要。可以这样说，一个好的规章制度，必然是不断发展和不断改革的。这样的规则是活的规则，只有活的规则才有意义。
总之，规章制度的建立、制定是随着生产的发展、企业的进步不断改变的，而不应该一成不变。一个有经验的管理者，要善于用规则管理下属。
女主管如何应对男下属在现今，女性在各行各业担任主管的变不在少数。
但因受传统“男主外，女主内”观念的影响，使得女性主管在工作场合中常会受到不同的评论，以及同事、下属间的“另眼相待”。
西方有句谚语：“女人是礼仪的守护者。”表现出优雅的礼仪，能让你不论在处事或待人接物上皆能得心应手。以下几点可供身为女性主管的你在日常管理工作中作参考：
应与男同事共同遵守主管所定的规则，不要有例外。
对每位同事都应和蔼可亲，对下属不颐指气使。
无论出席任何场合，皆应准时。
训练自己具有良好的组织能力。
处理事情应有充分的准备，并掌握时效。
培养自己的幽默感，并学会适时运用，懂得适度自嘲。
不会因褒奖男同事对公司的贡献而忸怩。
知道如何优雅地感谢男同事的协助。
培养丰富的自我想象力，但避免成为吹牛大王。
了解管理阶层构架，但不要尝试超越它。
公私分明，不要浪费太多办公时间谈论家庭或爱情生活。
对男同事的妻子应特别友善，如此在某些场合出现时，才不会对男同事的妻子造成压力（偶尔有公司员工的妻子会对在她丈夫工作周围出现的其他女人吃醋）。
避免说粗话。大前提当然是不分男女都不应该说粗话，尤其不管我们处于怎样“男女平等的世界”，都要记住女性说粗话比男性说粗话更令人讨厌。
不因自己的过失而责怪他人。
记住自己早期的奋斗，在后辈面前尽力做个能引发共鸣的启蒙者和典范。
因私人或家里的急事而缺席时，对于在工作上给予协助的同事，事后应为他付出的时间和努力表示感谢。
如果工作内容是为人解决困难或为遭受不公平待遇的同事提供支持，应特别留意女同事是否遭受任何歧视或公司是否有对女性不公平的政策。
在对话、发言与文章中，记住感谢帮助过自己的人。由于女性主管在商场上要赢得下属的信服较为不易。所以女性主管除了要更有礼貌及更努力工作以证明自己的工作能力外，还要注意一些细节。
除此之外，初次见面的印象也很重要。通常男性员工会凭第一印象对这位女性主管管理方式、工作气氛与热诚度做出评价（虽不一定正确）。所以女性主管应采取就事论事的态度，并常对部属的工作提出表扬或批评，而非仅是突显自己的优越地位，如此便能很容易移转及消除下属的敌意。
培养下属的挑战精神
一、断然赋予重任
培育下属的最佳方法是通过工作来进行。与其纸上谈兵，不如给予实际训练。因此在考虑、衡量下属的条件后，应放心大胆地交付工作。
业务即相当于教科书，而为了培育下属尽快适应工作，决不可吝惜教科书或是参考书。下属必须凭借熟读教科书，回答参考书问题，逐渐增加实力。
管理者的教诲，指导确实是培育方法之一，但是如果下属本身能以自己的头脑思考、下决心、采取行动，则更具培育效果。
“你一定要达成此项工作，利用自己的创意尝试一下！”
“多留意平素教导的重点固然不错，你也可以用自己的想法做做看！”
下属可以通过参与从未做过的工作，增加新的经验、助长自信。
虽然说可大胆地交付下属工作，但是如果赋予超出下属能力太多的工作，则下属不但不能完成，甚至会因此丧失自信。不经考虑的交付工作，大多都是失败的。
在个属工作时，不妨在一边予以适当指导，可增强培育效果。
二、鼓励下属勿惧失败
“失败是不可原谅的”的短视想法是培育的大敌。培育者必然了解失败是不可避免的事情，人必须经过失败的考验才可能成长。
管理者对下属的失败过于神经质，由于必须对业绩低落负起一个做上司的责任。另一方面，下属为了避免失败而消极地推卸工作的原因，多半是管理者不当的严厉苛责，任意转嫁责任之故。此无异于收回下属的教科书，不鼓励其学习。结果只会造成士气低落，使不想提升能力、不能工作的下属增加。
管理者应该有度量与远见，容纳下属一些小的失败。管理者必须认识清楚，与其在会议桌上不顾情面地检讨下属的失败，不如暂且将失败一事放置一边，只让下属了解其失败原因，学习到勿重蹈覆辙的经验与智慧，这样反而能增加培育效果。
“无论如何试试看。不论结果如何，责任由我负责，尽力做做看！”协助下属排除对失败的恐惧，使其全力参与工作，也正是管理者应学习的培育下属的窍门之一。
失败当然无法避免，但是放任下属失败并非是主要目的。因此注意下属工作情况，事前指点出可能导致失败的因素，引导其朝正确方向发展，才是正确做法。
三、培养下属的挑战精神
在企业中往往会要求员工实现似乎无法完成的工作。这对于拥有若干下属的管理者而言是非常头痛的事。
人对没有自信的工作往往踌躇不前。如果无条件的委托交付，组织的业务必然遭到拖延。如何说服下属，不会遭到“我没有办法达成此项任务”、“是否能交给其他人处理”、“这超出我能力范围之内”等拒绝反应，是管理者的职责。
让下属养成一开始就勇于挑战困难的态度，仔细构思可利用何种帮助、何种方法、花费多少经费，在多少时间内可完成工作的习惯，是非常重要的。
“由于上级所交付的任务完全失败……”“他已丧失了自信……”但如果以上述理由不敢交付下属新的工作，则下属根本不可能成长。人不可能生下来就是圣贤，也没有一个人一开始就能圆满地完成工作，唯有经过重重失败、反省、训练，才能超越他人，获得成功。无论是运动员还是艺术家，不经过反复苦练，是不可能成功的。
日常的工作亦同。唯有不畏失败，勇敢挑战，最后才能获得成功。无论是下属或是管理者，都需要有此种积极精神与挑战精神。
打罐说罐儿，打盆说盆儿
将处罚转变成一种个人攻击是很不明智的，管理者也许都知道，处罚和斥责应该针对员工的错误和达不到标准的成绩，但是，接下来，他们很容易进行各种各样的激起员工反抗的不恰当的或过分渲染的评论，无论是在书面表达中还是在口头处罚时，管理者都要注意。
在你批评员工之前，花点时间来了解员工。你可以阅读一下你公司里存放的该员工的个人档案。准备一些在谈话过程中所可能引用的材料，个人档案有时候能提供给你一些关键性的资料，比如员工被雇佣的时间，过去的纪律问题、过去的成就，还可能有一些先前的职位、头衔等等情况，对这些情况的掌握可以增强你的信心，如果在谈话中你能恰当有效地利用这些信息，可以使员工意识到你对她或他很重视，至少来说，比较感兴趣——而不是冲动地进行处罚。
避免影射别的东西。在批评的过程中，要注意话题的范围，不要对员工进行胡乱攻击，而是要竭力分析员工为什么没有产生满足质量要求的业绩或没有遵守规章制度。针对所要解决的错误提出问题并提出解决问题的方法，从而最终解决问题是最重要的。如果仅仅停留在问题的表面，仅仅关注错误本身而不设法解决问题就显得比较肤浅。要知道，谈话的目的是为了让员工认识到自己的错误，并在以后的工作中减少或不再发生。
当员工触犯你的时候，不要对员工进行人身攻击，哪怕此时你对员工的无理行为很气愤。一个愁眉苦脸、讥讽嘲弄，或者怀恨在心的人可能会使你暴露出最丑恶的一面，所以，坚持解决眼前的问题，不去攻击对方的人格是很重要的，也是很关键的。大多数人在心理上都会对承认自己犯错误有一种抗拒。如果一个员工没有达到所要求的业绩或标准，他们在心理上总是很愿意假装所有事情都很好，甚至不想听到上司详细地分析自己的错误。这时你的任务是引导他们认真分析自己的错误，让她或他自己找出症结的所在并提出解决问题的方法，如果在这方面有困难，你可以提供适当的指导性帮助。如果你盲目地自以为是地干预，你就会发现你遇到的是否定和反抗，而不是悔恨的接受。
保持一种心平气和的无威胁性的语气说话。客观的评价固然很好，但是这样做不容易得到员工的认同，或许对员工的糟糕成绩进行客观的评价和描述会引来员工的嘲笑与直率的否定，接着，你要花费力气来抵制员工的反驳或对你的人身攻击，如何才能使员工认识到自己的错误并愿意不断改正，同时，又不伤及大家的面子呢？你可以这样开场：“的确，我们看问题的方式不一样，基于我的观察和这些行动报告，很显然，你的业绩没有达到我们设定的工作标准。你能解释一下在这一点上我们的看法为什么有分歧吗？”这种做法会带来透彻的、坦率的对话。员工会珍惜你给他们的这个陈述自己理由的机会，即使你认为她或他是在狡辩、推托。但是，通过认真仔细的聆听，你可以获得可靠的信息，并且可以给你的员工留下一个善解人意、柔中带刚的上司的形象。
管理者一定要记住，批评员工是因为她或他违反纪律或业绩达不到标准，批评的目的是为了鞭策员工，激发员工的潜能，而不是要对其进行攻击。俗话说：打罐说罐儿、打盆说盆儿。不要让你的批评跑了题、变了味。