（四）终端网络分类市场的终端是一个比较独立的网络系统。从行销职能上来分，中间商的职能属于批发系统，而终端商的职能属于零售系统。如果一个企业的产品由众多的零售商来承担分销工作，那么众多的零售商之集合就形成了一个有规模的终端网络。由于零售商以各种形式存在，地理位置不同，商誉有别，销售量大小不一，所以，为了更好地管理他们并便于自己销售，就十分有必要对他们进行分门别类管理。对终端商的分类管理一般采用“ABC 分类法”。
例如，A 类客户标准设计如下：第一，对营业场所拥有所有权，且主营商品类与企业的产品类不排斥；第二，商业形象好，美誉度高；第三，有极大的营业面积和仓储面积，硬件设施一流；第四，地理位置优越，客流量平均占该地同类场所总体客流量的15％以上；第五，资信状况良好，回款周期短，回款率高达80％以上，无发生呆账与坏账的可能；第六，合作态度良好，彼此接受和支持对方；第七，销售量可观，总量可以占到销售计划的10％左右；第八，存货量合理。进、销、存、结有规律性，乐于承担存货风险。
在“终端市场开发流程”中，第五是终端开发铺展，第六是终端物流设计，第七是终端管理纲要。这三条关系到市场执行。但如果没有前边的基础工作，销售执行必将无能为力。
市场开发应注意的问题
一、市场开发中如何有效控制冲串货
冲、串货，一个在市场营销学操作中没有的概念，却是在实践销售中一个让公司管理人员、市场销售人员头痛不已的问题。有人说，没有串货的销量，是不红火的销量，但事实证明：大量串货的销量，足可以让公司“阳萎”下去，一蹶不振是危险的销量。
每一家公司（除了专业串货公司外）其实都在打击、堵塞冲串货，许许多多的营销界人士也提出过数量众多的方法，但鲜有能放之四海而皆准的办法，就像社会中的犯罪事情一样，不能完全杜绝，因为经济发展不平衡，利字当头。
因此笔者下面从制造商（厂家）与渠道两个方面来找源头，针对源头找出问题的解决办法，有不足之处，请同行指正。
1.源头一，制造商方面，我认为有最重要的四点原因：
（1）销售模式
现今许多公司的实力参差不齐，都喜欢“多条腿”走路，同时采用“总经销”，“大包”，“协销”，“直销”等方式，这样必然产生价格体系多层次化“总经销价→厂价→一批→二批→零售价”，每一种模式制造商（厂家）投入不一样，当然签定价格也不一样，这样使通路系统具有较大的利差，形成了跨区域串货的价格。
（2）扁平化管理弊端
虽然许多公司推行“扁平化管理”是为了利用它的长处；贴进渠道，细分市场，挖深挖透。但现实中的情况是在全国的一般渠道之间搞平衡“一碗水端平”，政策和价格制定过于呆板，因此对渠道的管理无法一一巨细管到。另外一些小地区营销员为了自己多拿奖金，不顾企业的销售政策，不但鼓动渠道违规操作，甚至自己向其他区域发货，有“将在外君命有所不授”的态度。还有个别营销人员决定跳槽，临走与渠道达成默契，以种种理由求得总部支持，然后冲、串货，因地域远，全国营销人员多，总部直接控制管理是心有余而力不足。
（3）制造商（厂家）任务量急功近利
销售的过程中制造商（厂家）就像一个大水库，而不同层级的渠道商就像小水库，消费者就像良田，正常情况每个小水库都有一定存洪量，当超过限度时，像洪水爆发中小水库要么从平常出水渠道外的地方泄洪，要不就整个坻坝被冲毁。
制造商（厂家）在与一个市场渠道商合作时，并没有经过周密细致的调查与分析，制定任务量时：一种是不符实际的加大首批提货量，结果渠道商消化不了，造成冲、串货；另一种是通过试销期来确认任务量，当然渠道商为了拿到经销权，争取到更大更多的优惠，常常在试销期间全力以赴，而制造商（厂家）也容易被渠道商在试销期的销量所迷惑，在以此基础上，再加上广告、推广促销投入后的市场销量提升预估，最后形成一个年度目标，并分解到每个月，年中、年末根据完成任务率决定返利的多少，渠道商为了获取诱人的返利，当本地区无法消化时，自然产生了越区销售的念头；还有一种情况是在年中时，制造商根据全国各地渠道销售情况，鞭打快马，为了完成全年的销售目标，对一些渠道销售好的经销商盲目加量，导致在年末渠道商在完不成的情况下，只能向周边“开闸放水”，甚至像“泄洪”。
（4）制造商（厂家）支持不力，政策失控
一种情况是对渠道承诺大力支持，包括广告投放，赠品，宣传品，人员等，但许多制造商（厂家）是把渠道商的资金“骗到手后”，对支持事宜要不一拖再拖或提出许多客观原因困难等，结果相当于把制造商的一部分库房转移到渠道商处不能消化，渠道商针对自身资金压力而不得不“开闸放水”。
一种情况是制造商在处理冲、串货时，管理不严，出现针对制造商（厂家）本身有利益损害时，装聋作哑，或拖或淡化，一方面使得违规渠道商胆子更大，继续犯规；另一方面受害渠道商也步其后尘；还有其他渠道商纷纷仿效，结果天下大乱，产品走向死亡。
一种情况是制造商（厂家）对所属营销管理人员害“红眼病”，一时业绩较好，提成奖金大增，但制造商（厂家）要么找各种原因不兑现，要么许下长远支票，打击了营销管理人员的积极性，结果营销管理人员要么对市场违规睁一只眼闭一只睁，要么合伙违规。
2.源头二，渠道方面，我认为有以下三点原因：
（1）渠道商（医药零售企业）规模越来越大。经过中国医药市场几十年的大浪淘沙，许多医药零售企业的规模越来越大，业务范围已经是跨多个地区，跨多个省份，比如全国知名的湖北老百姓平价药房的足迹就踏遍了祖国大江南北，制造商（厂家）控制它，那么销量会受损伤，不控制市场价格又会一路走低。
（2）渠道商数量越来越多。在许多行业中比较，医药的利润相比靠前，这就使除了传统的国营主渠道之外，更多的个体、民营企业纷纷介入，市场出现供大于求，利润越来越薄，为维持经营，许多企业不得不冲、串货，解决库存，缓解资金压力。
（3）专业冲、串货渠道商逐渐形成。中国幅员辽阔，各地消费水平参差不齐，各地的物价水平也不一样，一些个人与单位正是看中这一点，专门进行货物倒卖，而且他们的网络既有紧密性人员，更有松散式联盟，全国各地的信息能迅速汇总，上家、下家渠道通畅，专业冲、串货公司已在慢慢形成。
针对冲、串货，每一个公司都在打击与堵塞，但许多公司结果并不是很明显，笔者认为对于制造商来说，渠道商只能管理与协调，要能有效控制冲、串货，应把主要精力放在制造商本身的源头来解决，对不同的公司市场管理模式有针对性地制定应对策略。在笔者所服务的医药行业，主要有三种经营模式：A 制造商实力强大，在全国自建办事处，当地渠道商协销只负责渠道流通的工作。B 公司在全国市场不自建办事处，完全招渠道商，底价拿货，渠道商自行市场推广。C 全国一部分市场自建办事处，另一部分完全交给渠道商自行运作。下面笔者从这三种经营模式来制定应对冲、串货的策略。
第一种公司经营模式：完全自建。
（一）严格规范实行级差价格体系。制造商（厂家）制定出总经销价、出厂价、批发价、零售价在内的综合价格体系，然后在通路中将渠道商划分为总经销、二级批发商、三级零售商等。我在管理交大心荣时，厂价为35.80元／盒，批货价为42.33元／盒，零售价49.80元／盒，我帮总经销商组织产品推广会，同时邀请各位二级批发商参加，严明价格政策。
在市场运营中为保障总经销商的利润，制造商必须要求总经销商以出厂价发货；为保障二级批发商的利润，制造商必须要求总经销商以出厂价发货；为保障二级批发商的利润，制造商必须要求总经销商对二级批发商实行出厂价，对零售商执行批发价，对消费者实行零售价；为保障零售商的利润，制造商必须要求总经销商与二级批发商对消费者实行零售价。
（二）可以试行“大区”＋“特区”管理制度。在全国市场设置若干大区（如东北、华北、华东、华南、华中、西北、西南）与特区（如北京、上海或特重点培养市场），下面再设若干小区或省区的结构。
细分后的大区与特区相对独立，并且由主管对绩效负责，同时拥有一定的战略和运营决策权，积极性被调动，下辖城市中经销商的利益可以区内平衡，有效防止恶性竞争和冲、串货。我曾经管理一个大区时，大大小小的经销商31个，这实际上是原先各个地区营销人员各自为政，盲目开发，价格混乱，我最后让不符合条件的一律不能做一级经销商，在整个大区只定了两家，而这两家的区域基本上互补，覆盖整个区域，其他的经销商一律规划到这两家下面，因为市场运作力度加大，虽然其他二级经销商进货多几个点，但赚钱也比原先轻松多了，大家都高兴。
（三）制定完善的渠道管理制度。制造商（厂家）对于渠道商源头的控制只能是制定严密管理制度，用制度去管理与约束渠道商网络，目的在于协调制造商（厂家）与渠道商以及渠道商之间的关系，为各地市场渠道商创造平等的经营环境。我曾经拟定合同时，首先界定各渠道商的销售区域，同时写清楚级差价格体系，执行时要求严格执行，禁止超限定浮动价格，另外将对市场促销物料支持、各阶段返利、下年度合同签定权等均与是否严格遵守渠道管理制度相结合。
（四）建立有效的货物预警机制自建网络营销基本做不到先款后货，通常采用批结、滚结或月结等方式，各市场营销人员在执行公司货物预警机制政策下根据市场每一个渠道商的市场组织能力，分销周期、商业信誉、支付习惯，经营走势及现实容量、竞争程度等多项综合指标，制定应收账款红灯、黄灯、绿灯警戒线，防止渠道商存货太多形成冲串货的功能。