一、决策的过程
任何决策都包含了决策者、决策目标、决策备选方案、决策环境、决策后果等多个要素，这些要素连接起来也就构成了决策的基本程序，即确定分析问题、确定目标权重、拟定备选方案、方案评估选择和决策执行评估。
（一）理想化的决策程序
1.问题的确定与分析
任何决策都是围绕问题展开的。对问题本身以及周边环境进行观察，收集第一手资料，筛选问题，排除非决策问题，对决策问题的主次进行辨别，去粗取精、去伪存真、由表及里，就可以找到最关键、最迫切、最紧要的问题。而对于问题产生的原因、背景以及问题涉及的广度、深度、走势等进行分析，既是一种过程更是一种方法，如何运用正确的分析方法是提高决策质量的关键。
2.确定决策目标及权重
决策除了解决问题之外，更重要的是要考虑决策结果对公众和社会的影响，考虑政治、经济、文化等综合因素，考虑如何实现公平和公正。目标确定后，决策者必须根据目标的要求，进一步确定标准，哪些因素与实现目标相关，在这些因素中哪些更重要，哪些具有优先权。
3.拟定备选方案
拟定备选方案就是以决策目标为导向，在全面调查研究的基础上，运用适当的方法，设计各种可行性方案。一般来讲，备选方案应该有多套。只有一个备选方案的选择称之为“霍布森选择”，不属于决策范畴。决策方案可以从不同角度出发，不同方案之间一定要有互斥性，这样才便于进行方案选择。任何一个方案的设计，基本上都遵循两个基本步骤：一是勾画轮廓，抛开细节的束缚，从全局出发，多层次、多角度地敞开思路。二是轮廓加工，使之具体化，把所有细节因素都考虑进去使之具备可行性，如果感觉轮廓设计本身不合理，可以推翻轮廓重新开始。
4.方案评估与选择
选择最佳方案的前提必须对所有拟定方案进行综合全面的分析，可以从决策与目标的相符程度、成本效益、风险性等几个角度进行分析。在这一阶段的评估可以称为“预评估”，方案必须基于预评估结果的综合，而不是单纯从某一角度出发进行选择。完美无缺的方案是没有的，往往综合各种因素考虑之后所得出的结果既非预先所料，又非事后评估的“最佳”方案。
5.决策执行和评估
决策执行作为一项具体操作活动，必须建立在统一指挥、明确分工的基础上，制定合理的实施标准、严格的检查监督程序。即便如此，决策在最终执行过程中还是会面临很多问题，这主要由于决策制定与实施的环境发生了变化、出现了新的情况或者引发了新的问题，而这些都将对决策能否顺利实施产生重大影响。为了解决新出现的问题，需要一个强有力的中枢协调机构及时准确地加以引导，化解冲突与矛盾，对原有决策进行修正和完善，把新出现的且事先没有预料的因素考虑进去，从而保证决策实施的顺利进行。
决策执行并非决策过程的终了，决策评估既是上一轮决策程序的重要组成，又是下一轮决策程序的开始，这个时候的评估又称为“回馈评估”，评估的内容主要是决策执行的效果，即决策执行的实际效果与决策目标之间所发生的偏差。作为单一决策的最后一个环节，评估所得出的结论将成为新一轮决策的参考资料。
以上表述的决策过程，是一个理想的模型，实际上，真正在决策过程中，很难分清某一个环节与下一个环节的界线。
（二）决策的实际过程是这样的
决策的过程实际上是一个识别问题和解决问题的过程，一般分为启动、运行和终结三个步骤。赫伯特·西蒙用象棋棋手对弈的过程形象地概括了决策的三个步骤：（1）走法生成器，对所要考虑的连续走法进行选择；（2）评价器，决定每一连续走法的优劣程度；（3）终止法则，决定何时终止搜索、选定走法。为了使这三个部分形成一个联动机制，首先必须对棋盘上所有的棋子进行评价、计分，给每个棋子设一个约定值（例如：卒=1分，马、象=3分……），只有这样才能计算并判明各种走法的得失权重。其次，必须有一个触发机制，与终止法则相配套，当一个行为达到接近最佳状态的边界时，立刻反弹回来，转向进入下一轮决策方案选择。这里，就出现了一个问题——什么是“最佳状态的边界”？实际上这跟决策者因为什么原因作出决策密切相关。
决策的过程可以分为问题导向型和答案导向型两种。同时，决策的过程又是一个权力博弈的过程，组织中各种利益集团讨价还价，相互冲突，最终达成妥协。从决策链上一决策到下一决策前后继起的关系看，决策的过程实际上也是一个评价、解释的过程。
1.问题导向型决策
决策多数时候是由“问题”引发的：当社会失业率增加时，就业成为普遍关注的问题时，拉动内需，刺激经济发展的方案会成为决策注意力的焦点；当治安问题突出，黑恶势力成为焦点时，加大综合整治力度、严厉打击犯罪又成为政府工作的重点。这种问题导向型决策又被称为消防队“救火”式决策，通常表现为非连续、跳跃式的过程——决策行为的启动、调整完全取决于“满意度”的设置点。当“不满意”状态出现或达到一定临界点时，组织便会启动搜索机制，寻找新的解决方案。当达到“满意度”的基本要求之后，决策行为便会暂告中止。有的情况下，“满意度”的设置是量变到质变积累的结果；而另一些情况下，“满意度”设置是以某一个时间点为原则—一年或两年，或者行政首长任期内即告行为终结。
“二战”中，美国正式宣布参战是在日本偷袭珍珠港之后。此前，日本对美原油供应制裁已经表现出了极度不满。各种迹象表明，日本已经在积极备战并预期与德、意两国达成战略协约。而当时美国政府及情报部门始终没有对日“不满意”的状态进行充分的了解和积极应对。“911”事件爆发，表面看来是一个突发性事件，然而，美国中央情报局事后披露大量事实表明，早在基地组织发动自杀式攻击之前，各种隐患已经全面显现，只是由于决策者注意力偏向等原因，忽视了各种信息，未能采取必要防范措施。
目标注意力偏好是影响决策的深层原因。美国经济学家詹姆士·马奇（James March）指出，“注意力是一种稀缺资源”。组织的目标和注意力分配往往左右决策的方向。一段时间，组织对某一类问题的关注度较高，会加大发现问题的可能性，从而提高在该领域作出决策的概率和效率，而对另一领域关注程度的减少则会降低在该领域作出决策的概率。
时间压力是影响问题导向决策的又一重要因素。如果时间充裕，决策酝酿的程序通常更加复杂。而如果只允许短短的十几分钟时间，决策行为来不及充分酝酿，依赖决策者主观判断和直觉的程度会更大。如果决策涉及宏观问题，酝酿的过程一般会很长；而如果仅发生短期、局部效应的话，决策时间往往会缩短。
2.答案导向决策
所谓“答案导向”是指组织有意识地采用新技术、新手段或者转变认识角度、提高认识水平，从而主动发现问题、解决问题的过程。“答案导向决策”带有理性设计的色彩，但并非所有答案导向都是理性或者科学的。答案导向决策往往受体制机制影响较为明显。首先，它与制度环境有着密切关系。19世纪末20世纪初，美国“制度学派”提出“模仿机制”概念，认为组织会“盲目地”采取很多措施制造“答案”，“带着问题”启动决策行为。其次，它与组织结构密切相关。同一制度环境下的组织，基本结构设置往往趋同，进而使得决策行为模式也基本近似。此外，组织以往的决策经验也会影响答案导向型决策的科学程度。
问题导向的决策与答案导向的过程有着明显的区别。如果说前者是“救火式”，后者则是“未雨绸缪”式。前者可能由某一过程当中的具体问题引发，后者则可能是与该过程毫无关联的制度、环境因素的产物。前者与组织目标、注意力偏好、时间压力关系密切，后者则与组织制度、结构、环境等因素关系紧密。
3.权力博弈决策
组织决策的过程往往是一个各种利益集团之间讨价还价、相互妥协的过程。也就是说，组织决策的过程是一个权力博弈过程，是一个对利益进行分配和再分配的过程。
从“利益”存在的形式来看，其包括个体利益、群体利益和公共利益三种。单纯的个人利益主张如果不借助公权力，常常容易被其它利益形式所掩盖，或者在与其它利益的竞争中被忽视。群体利益如果没有经过外在整合，也会处于松散状态，基本上没有话语权和执行力。公共利益是集体内全部（或绝大多数）成员的一致利益，也是绝大多数决策的目标指向。从个人利益、群体利益到公共利益的整合，是一个十分复杂的过程。由于利益的复杂性以及地域、人口等方面原因的限制，极少出现利益沿着个体、群体，再到公共或者国家利益流水线式的整合过程，而往往是一个由相互冲突，相互妥协，一方或多方折衷占据主流的过程。
权力博弈过程表现为决策信息的获取和占有。信息对于决策具有异乎寻常的重要影响，特定的信息占有可能意味着特定的利益获得。在政治领域，政策信息占有上的差异常常意味着权力的大小；在经济领域，信息的独享可能带来财产上的获利；而在社会领域，知晓别人所不知的信息也常常是具有较强社会影响力的标志。
权力博弈的过程又表现为成本计算。组织的成员通过分析自身在利益关系中所处的位置，结合各种外部制约条件，逐步确定在决策博弈中的行为取向。美国经济学家罗伊·拉德纳（Roy Radner）曾指出：“如果博弈者的目标不是追求最优的报偿，而仅仅是满意水平的报偿，那么采取针锋相对的策略就是合理的。”这句话暗含的意思是，组织在权力博弈的过程中，总是在追求理想的最佳结果，而决策结果的达成，往往是博弈一方或几方最终妥协的结果。也就是说，权力博弈最终往往是以牺牲一方或几方利益达成的方案。实力强大的利益集团有着突出的自我利益的整合、表达和追求能力，通过政治参与，掌控话语权，强调本群体利益在公共利益中的地位，影响公共利益构成的表面形态。如果没有有效的制度保障或约束，组织其他成员很有可能会在强势利益集团的压力下屈从。有效的约束主要来自于明确的政治制度，如成文的宪法和法律，同时民主、自由的政治文化环境也会在一定程度上起到规范作用。
通常意义上讲，组织成员的个人利益与组织利益之间不会完全一致或者绝对冲突，而是部分一致、部分矛盾。因此，组织成员之间的决策博弈行为很少会出现单纯的正和、零和或负和局面，而更多地表现为一种变和博弈形态。总体上看，决策博弈是发生在相同博弈主体间的重复博弈过程，随着博弈标的的变化，利益集团之间时而合作，时而竞争，也正因为如此，才会出现一个长期的平衡博弈关系状态，才会有一个相对稳定的公共组织结构。
4.决策评价解释过程
理论上讲，决策过程中信息的搜集应该是中立的、明确无误的。但实际上，决策信息的选择不仅是策略性的，受政治利益支配的，而且在决策过程中常常会出现各种信息不对称现象。混沌理论指出，决策过程不仅信息的意义是模糊不清的，而且，由于组织目标常常是政治妥协的结果，因而目标也具有不确定性，同时，由于组织的注意力分配不同，参与决策的模式也是不确定的和变化的。因此，决策的过程并不是一个简单清晰的过程，而是一个需要通过评价、解释，不断调整、改进的过程。从另外一个意义上理解，由于组织内部利益多元化、决策面临环境复杂化，使得现代意义上的民主决策更倾向于一种不断游说、说服、协调、平衡的过程。
这里，我们不妨把决策的评价与解释作为两个彼此分开，而又前后相继的行为来理解：“决策的评价过程”主要是针对决策执行的效果进行评估，既包括对决策执行实际效果与决策目标之间偏差的评价，又包括对决策成本/效益的综合评价。“决策的解释过程”主要指组织在形成决策目标及择案规则的过程中，为保证内部基本利益指向一致，使组织的外部环境更加有利于决策结果的执行，而对决策问题内容及相关因素进行说明、修正的过程。
就单一决策行为来讲，评价往往意味着一个决策行为的终结，而决策解释则往往意味着一个决策行为的开始。当然，并非所有的决策行为都必须经过决策评价、解释过程，很多常规性、经验型的决策往往跃过或忽略评价、解释过程，而直接进入择案、实施环节，但对于一个复杂、完整的决策行为而言，评价与解释的过程不仅客观存在而且越来越成为一种形式的保障，形式取代内容的趋势日益明显。实际上，决策的评价与解释是真正体现各种利益集团根本诉求的过程，也是协调各种利益集团达成基本一致的决策目标的过程，更是一个组织为发展赢得空间和环境的过程。