“铁打的营盘，流水的兵。”组织原来相对于内容来说是一种形式，是一种相对固定的组织运行框架。在工业时代，这种框架的效能被推到了极致。金字塔组织的出现就是一个标志。关于金字塔组织，著名的管理学家马克斯·韦伯提出它是一种官僚主义组织，是一种在运行中最科学、效能最高的组织。今天，从政府到企业，存在大量的组织，我们把它叫做科层式组织，它的基础理论依据就是金字塔组织。这在社会变动不大，工作相对固定的情况下是一种很好的组织架构。进入网络时代，外部环境发生了巨大的变化，金字塔组织这件“旧的衣服”在新的世界变化的内容下越来越“不合身”，组织框架变动成为各级各类组织提高效能探索的必然趋势。
从组织框架看，无论政府组织还是企业组织，都积极进行突破金字塔组织的局限的探索。体现明显的有三大特征：第一，扁平化管理，突破了“下八率”的规则。原来一个组织最多下辖八个组织，一个领导最多下辖八个下属，超过了就将导致组织效能的降低，甚至失控。今天，随着网络技术的广泛应用，“下十率”、“下几十率”、“下百率”的扁平化管理态势都在不断涌现。第二，事业部制，突破了以前一人只对一人负责，职责权限根据层级区分的科层制。出现了一个下级部门具有上级部门的一定权限，如人权、财权和代表整个组织部分决策权的新框架。第三，矩阵式组织，以各种形式出现在组织之中。原来科层式组织有一个铁则：一人只能对一人负责，不能对多人负责。矩阵式组织创造了通过对职责权限的明确划分，一人可以对多人负责的新态势，也创造了领导可以在自己不直接管理的部门进行调控的条件。
从以上的变化我们也可以看到，今天“营盘”也是变动的。“营盘”的变动成为重要的组织改造手段和管理手段。“铁打的营盘”这个概念已经一去不复返了。本篇我们摘取的案例从三个角度帮助领导者适应网络组织的变化：
“金字塔组织的局限和网络组织的兴起”中，我们选取了网络时代新的组织框架的现实案例，从而对网络组织的架构及未来发展趋势进行探索。
“网络组织沟通的关键”中，我们主要选取了那些对新的组织转变有启发的组织内部权力链和信息链变革的事例。
“网络组织的范例：学习型组织”，主要是对国内外适应网络时代组织变革的方向之一——学习型组织，把学习当做组织改造的一种模式和组织管理的一种方式的探索。
从金字塔组织到网络组织的转变，是工业时代向网络时代过渡的一个缩影。目前我们正在进行的探索可能还比较幼稚和粗糙，但它可以给政府和企业提升组织的管理效能以一定的启发。
4.1金字塔组织的局限和
网络组织的兴起
大庆市“扁平化”改革打造高效警务
2005年1月1日，司机老张惊诧地发现，他家附近“勤俭派出所”的牌子居然消失不见了。消失的不仅仅是一个派出所，伴随着大庆警务新政的推出，70个城市派出所全部撤销，取而代之的是20个整齐划一的城市公安分局。大庆市副市长、公安局局长曹力伟认为，这场“扁平化”改革的核心是“垂直管理、减少层次、整合机构、机制创新”，目的是为了更有效地凝聚警力，发挥各警种的协同作用。比如为了加强各警种的协作，大庆市公安局要求在发生命案时每个分局必须全警出动。
2008年9月26日下午，红岗分局接到报警，一家手机店的老板被杀，身中30多刀。于是，第一时间，70多名民警来到案发现场。刑警负责内部勘查、治安警负责外部巡逻和重点场所盘查、社区警负责走访。每个警种配备的警车也都开到了案发现场附近巡逻。警方工作一通宵，早晨7点半左右，犯罪嫌疑人在某洗浴场所被抓获。抓人地点与杀人地点，间隔不足300米。犯罪嫌疑人坦言，警察实在来得太快也太多了，他吓得不敢跑。本打算趁着天黑去洗浴中心洗掉身上血迹再逃，没想到刚进来就被抓了。
时任红岗分局局长的孙化呈至今仍对这个案子津津乐道，认为这是改革后多警种合作的范例。“三警集体出动，首先在见警率上就是一种震慑。而且每个警种各有优势，治安民警对行业场所非常熟悉，社区民警对辖区各群体非常熟悉，对提高破案效率都有大帮助。”
改革前，大庆市城区10个分局70个派出所，共80个固定值班点，每晚3至5人值班，而城区夜间的发案包括治安案件在内不过二三十起，而且分布不均匀。这样，忙的值班点通宵达旦，警力不够用，闲的值班点一夜无事，民警不能回家，还非常疲劳，警力和车辆都处于浪费状态。
改革后，市公安局可以根据市区人口状况和治安复杂程度的变化自行调配警力。20个分局成立后，80个值班点变为20个值班点，民警夜班由原来的3天一次变为5天一次，而且每个值班点的警力比原来增加4倍。“机构虽然合并了，夜班反倒少了，一块干活的人也多了。”对于常年加班晨昏颠倒的民警们来说，能多回家睡几个好觉，是实实在在的好处。经费管理权的收回对民警同样好处多多。以前的老体制实行的是财政区里供给，无形中在公安系统内部形成了同工不同酬的现象。经济条件好的地区，民警工资以外的津贴就多一些；经济条件不好，只能“望洋兴叹”。改革后，这种市、区的差别彻底消除，分局的财政由区里拿到了市里，分局都是一级账户，市局只是监督其正确使用经费。分局民警与市局机关享受同等待遇，包括以前没有的年终奖、通讯费、购房货币化补贴等等。
1.大庆的警务改革在群众和警员的基础层面上收到很好的成效，其中的关键是什么？
2.组织的扁平化管理在减少上下层级的同时也有信息传达混乱、指挥失灵的风险，在本案例中大庆市公安局是如何解决这个问题的？
乔布斯的宝贵“遗产”
苹果从内部来看可以被分为三家公司，其中苹果的高层能够实现快速决策，而底层则可以有效地执行。这是苹果前CEO史蒂夫·乔布斯在企业管理方面给苹果留下的最重要的财富。
随着苹果的领导者从万众瞩目的史蒂夫·乔布斯变为较为低调的蒂姆·库克，苹果正在经历所有成功公司都必须经历的一个阶段，即创始人的退休。乔布斯卸任后，外界已经对乔布斯在产品和营销创新方面的成就进行了回顾，不过并没有对乔布斯的管理方式给予同样的关注。乔布斯的管理方式有好的一面和坏的一面，这是不可模仿的。由于有着令人嫉妒的审美直觉、关注度和谈判能力，乔布斯常常让他人感觉被羞辱。
与许多其他高效的人物一样，乔布斯能够吸引很多人的投资，他的产品也受到很多人的欢迎，然而与他共事却不是一件完全令人愉快的事。在与乔布斯共事的过程中，你有机会看到产品的巨大需求，能够在很大的范围内取得成功。然而，你同时必须忍受乔布斯的咆哮和愤怒。硅谷一名心理学家曾表示，他近年来的主要工作是帮助苹果员工调节心理状态。
了解乔布斯的管理艺术，首先必须对他创立的苹果公司进行分析。苹果实际上并非一家公司，而是三个结合在一起的不同组织，分别实现不同的目的。
在最上层，苹果是一家小公司、一个决策和创新团体。这一团体由多名具备专业知识的高管组成，负责苹果的产品和职能。他们在加州库比蒂诺市生活和工作，围绕在乔布斯和库克身边。这一团体的成员负责不同的事务，如果表现不佳有可能被解雇。
他们之间的级别体系已经扁平化，但是当他们作出决策并发布命令时，他们希望命令被不加怀疑地完全执行。他们没有兴趣在公司内看到许多不同的创新，而员工也不被允许采取不同的做法。员工应当去做已经确定的工作，并尽可能做到最好。
苹果厌恶大规模的并购也使得高管不必为一些有风险的、甚至是灾难性的增长方式而担心。在这一小团体中，“人才密集”原则发挥作用。通过使一些充满才华的人努力工作，你不仅可以出色地完成工作，也可以减少因为办公室政治带来的内耗。自从Netflix创始人里德·哈斯廷斯提出这一理念以来，这已经是硅谷内部一种流行的原则。根据这一原则，一名优秀员工能够完成5名不优秀员工的工作，这样可以避免员工之间的争吵、大量的电子邮件协调，以及来自人力资源方面的干扰等。乔布斯在苹果一直坚持这样的原则。
苹果内部的第二家公司包括了4.6万名其他全职员工，其中大部分人负责营销和销售。例如，有很多刚刚从大学毕业的职场新人负责苹果零售店中天才吧的工作。
第三家公司则包括苹果位于亚洲的许多代工商，例如富士康。这家公司基本上是由库克创造的。作为一名供应链专家，他于20世纪90年代末推动了苹果的制造外包，并与许多代工商建立了良好的关系。这使苹果避免了库存方面的成本。不过，在这一方面的管理与苹果第一和第二家公司完全不同。
库克利用苹果在资金上的优势来控制供应商，苹果至少已经积累了760亿美元现金。苹果并不拥有工厂和工人，也不管理库存，然而苹果控制了一些基础性的元件，例如闪存芯片。苹果向供应商提供资金，以生产昂贵而独特的新元件，从而比竞争对手更早地获得这些元件。向低利润率的制造和组装业务进行大规模投资使苹果获得了供应商的支持，这不仅使苹果拥有了必须的生产能力，也使库克可以在不拥有生产部门的情况下掌握生产。
苹果组织架构的最上层有助于推动快速的决策，而在底层能够贯彻原则，并有效地执行。这对于逐渐加快的产品生命周期来说非常重要。从这一方面来看，库克是一名理想的CEO接班人。
1.苹果从上到下、从内到外、从小到大的“三家公司”组织结构与传统的金字塔组织有什么区别？
2.苹果“三家公司”的组织结构对组织的扁平化管理有什么启示？
帝国衰落：日本电子的困境
时下，全球以网络为平台的商品和服务层出不穷，而昔日曾经辉煌的日本电子厂商却已经无法跟上这个节奏了。原因何在？
2003年3月24日，索尼在东京股市闭市后发表了决算。内容显示，索尼不仅当期会产生大幅度赤字，下一年同期的利润水平也会大打折扣。这个消息给投资者造成了巨大冲击。3月25日，投资者开始抛售索尼股票，结果却是有行无市，很快跌停。投资者的恐慌殃及其他电子厂商，导致了市场对高技术股的全面信心动摇，当日日经指数创下7699.5日元的20年来新低。
人们惊奇地发现，曾经作为创新商品代表企业的索尼，过去那种“前行半步、自由阔达、推出独创产品”的特色不见了，反倒开始模仿起曾经的手下败将们，不断仿造别的企业的畅销产品。是什么导致了这个企业的巨变呢？
在技术上，继存储模块之后的主流是集成电路。在集成电路系统中，硬件是通用的，软件成为最重要的东西。这激励了硅谷的年轻人，他们依靠软件开发占据了电子产业的最尖端。随着技术运用方式的变化，电子产业的企业组织方式和企业间的联系也发生了根本性变化，对于企业来说，掌握最新的硬件制造技术不再重要，将不同要素组合起来，创造新的商业模式成为决定成败的关键性要素，而日本企业却未能应对这种变化。
进入上世纪90年代，互联网的用户增加，这时候的电子产业要求技术人员不仅要追求技术创新，还要考虑技术应用，提出新的商业模式。不考虑对社会的影响、单纯讨论技术价值已经行不通了。但此时，正是以垂直组织为特征的日本电子厂商最强大的时期，擅长按照别人构想的线路图去填补一块块空格的研发组织，把一个个构想迅速变成可销售的产品。没有人想到这种研发组织方式的能力已经到了极致，硅谷年轻人们的设想能够改变世界，也能够决定日本那些巨大电子集团的生死。
2005年，索尼终于放手开始改革。它在人事上采取了一个大胆的决策，来自英国的斯金格成为索尼的董事长，到了2009年又兼任首席执行官，成为索尼最高经营者。斯金格认为，索尼最大的问题还在于组织结构是旧式的垂直命令型。因此，他的口头禅就是：“打破纵向组织，让公司各部门横向联系。”
这话说起来容易，做起来难。索尼集团原董事长兼CEO出井伸之就曾做出类似尝试，但却由于公司内的反对不得不罢手。迄今为止，索尼的经营阵营虽意识到这个问题，却试图以等待和寻找能承受高端产品高售价的市场的方式解决。索尼为了保证差别化利益，一直采取研发上的黑箱作业，单独构筑公司内的供应链条，公司内以纵向组织为单位展开竞争。于是，人们看到一幅奇怪的景象：斯金格一面倾心着硅谷的商业模式和网络组织，一面统率着索尼帝国与之对抗。
1.从组织角度上看，“日本制造”落后于“硅谷创造”的原因是什么？
2.网络工具在增强部门横向沟通方面可以发挥什么作用？
工业时代从组织的角度把军队的金字塔组织引进到政府和企业的管理中，形成了一种高效、低耗、高价值的管理模式。它让组织迅速整合人的手脚，形成步调一致的动作，减少了组织的内耗，从而创造价值。金字塔组织在200多年工业时代中发挥了巨大的价值，创造了辉煌的工业文明。然而随着网络时代的到来，情况正在悄然发生变化。