首先，来分析耶鲁大学董事会运行机制的子机制实施情况。耶鲁大学董事会运行机制同样也是由六个子机制组成，即选聘机制、沟通机制、决策机制、激励与约束机制、监督与评价机制、保障机制。在选聘机制方面，耶鲁大学董事会由19名成员组成，其中包括3名当然董事——校长、康涅狄格州州长和副州长，10名原董事继承人和6名校友董事。董事继承人由原来的董事选定，可以连任两次，每次任期为六年，特殊情况下，校长可以让他再继续任职三年。董事继承人的退休年龄为70岁。校友董事由校友直接选出。105根据耶鲁宪章，耶鲁大学董事会中有11个常设委员会：重大事务委员会、财政委员会、审计委员会、投资委员会、教育政策委员会、机构政策委员会、荣誉学位委员会、建筑与土地委员会、发展与校友事务委员会、薪酬委员会和董事会职责委员会。106校长必须担任重大事务委员会的主席。校长和高级董事商讨后，由校长提名，然后董事会来选定各个委员会的成员和各个委员会的主席。校长则由董事会聘任，对选聘校长的要求十分严格，要求是：有校长经历的，有学术背景的，有集资能力的，有运营复杂的研究型大学的管理才能。而且候选人的竞争也十分激烈，例如，施密特是战胜了400多名候选人才得以就任耶鲁大学第20任校长的107；在沟通机制方面，耶鲁大学非常注重与外部关系的沟通与协调，联邦政府不仅为耶鲁提供高额的科研经费支持，而且州政府也给予了一些政策上优惠，捐赠基金的建立是有效沟通外界的一个良好体现，有热爱教育事业者的捐赠，但更多是来自校友的支持。耶鲁大学每年向校友寄信告诉学校未来的发展规划，请求他们慷慨捐赠，校友们的回应（捐赠率）近半108。在决策机制的实施方面，根据2006 年通过的耶鲁宪章规定，校长和其他董事会成员每年必须召开至少六次正规会议。校长负责召集开董事会的特别会议，如果校长不在，则由秘书召开，一切按照宪章的规则进行。每次会议的通知必须由秘书在开会日期至少五天前用邮件、传真或其他电子手段传送到每个成员手中，而且每次特别会议的通知中都必须包含一个主要的待讨论的经济问题。每个成员必须出席会议。109必须经半数以上的董事表决通过，决议才有效，如在召开特别会议时，所有董事必须参加，对某项决议必须达到10票以上同意，方为通过。在激励与约束机制方面，对董事们的激励主要是声誉激励，而对校长的激励则主要是采取高额薪酬激励，据相关数据统计表明，耶鲁大学现任校长里查德·雷文在2000-2001年度的年薪位列美国私立大学校长薪酬排行榜第7位，年薪为612453美元110；在权力的划分上则体现了相互约束的作用，董事会是最高权力机关。董事会制定学校的大政方针，校行政领导负责实施，校董事会监督结果和最后核准。这样，大学的“立法”、实施、监督分别由不同的人士担任，避免权力的失衡。111在监督与评价机制方面，耶鲁大学董事会设立职责委员会，负责考评董事会的运行程序和治理结构。校长由董事会选聘，那么则要接受董事会的监督与评价。在保障机制方面，除了美国政府颁布的一系列有关高等教育的法律条款做保障外，在耶鲁大学内部最为重要的当属2006年通过的耶鲁宪章，在耶鲁宪章中详细地规定了董事会及其人员的构成和职责，董事会会议的召开、校长的权力以及董事会的运作程序等等，这些为耶鲁董事会的具体运行提供了政策与制度保障。除了耶鲁宪章以外，董事会制定的规章制度（如人事制度、财务制度等）也对起运行提供了制度保障。理论上的保障则更为丰富，除了国内外学者对其董事会的关注与研究之外，美国大学与学院董事会协会网站以及美国最具影响的高等教育专业报纸《高教纪事》等上面所发表的文章，都为耶鲁大学董事会的运行提供了理论保障基础。
耶鲁大学董事会的有效运行是整个机制运行的目标，它起到了导向作用。而耶鲁大学的董事会运行机制的各子机制之间相互联系、相互影响，功能上相互补充，结构上相互协调，形成一个有机的整体，在与外部环境相互作用与影响下，构成一个有机运行的系统。而耶鲁大学董事会运行机制与运行系统之间存在着反馈并不断地调整。在耶鲁大学董事会运行机制的共同作用下，运行系统具体运行的结果就是董事会良性运行状态，而这一状态的反复呈现，再加上历史的磨砺与沉淀，最终成就了一所世界一流的耶鲁大学。除了这些子机制之间的相互作用与相互协调之外，美国私立高校董事会的有序、有效运转与其办学理念也息息相关，耶鲁大学也不例外。耶鲁大学董事会是架构在保守主义与实用主义的基础之上的，可以说是在保守中创新，在稳定中发展。保守和稳定是其灵魂，创新与发展是其必然结果。保守主义奠定了历史，实用主义则是其创新的表现。保守主义一直贯穿着耶鲁大学发展的历史，正如罗兰·白顿在《耶鲁与牧师》一书中所指出的，“耶鲁在未建立以前就具有了保守的品格。这一保守的文化品格也深深地影响着耶鲁大学董事会。112W·H 考利曾说过：“一院制的董事会制度赋予了行政人员完全的治理权利。”113确实如此， 相对于哈佛大学来说，耶鲁大学则比较集权。“它的最根本的特点就是它把所有的权力都集中到这十个董事会成员身上，他们懂得如何自我更新， 而且不受任何人的控制，……允许他们自主选择他们的继承人， 不受任何人的监视与控制， 这样才可以延续这所学院的传统，不需要做出什么改变。”114但耶鲁大学并不是一味地坚持保守主义，随着时代的发展，特别是随着美国大学从黄金时代进入经营时代，耶鲁的保守不再适应时代发展，于是开始在稳定中寻求创新，突出表现在1993年以实用主义为代表的列文校长的上台和董事成员采取积极的方式参与董事会运作，如设置职责委员会。115这一创新给耶鲁大学注入了时代气息，使得耶鲁大学董事会更好地适应时代发展的需要。可见，耶鲁大学董事会的理念影响其运作的有效性，运行机制的六大子机制之间的相互作用效果则是其具体体现。
7.4.4美国私立高校董事会运行机制的评价
7.4.4.1美国私立高校董事会运行机制的主要成效
1.加强了私立高校和社会的联系
董事会在社会和私立高校之间发挥了“桥梁和纽带”的作用，与变化着的社会保持合理的关系，有机地协调着私立高校与社会之间的关系，而这一作用的发挥主要得利于董事会成员的组成来源。在董事会成员中，具有工商业董事和律师所占比重较高、非学术界人士占主导地位、校外人士占大多数的特点116。现在大多数的董事会在章程中都强调董事会代表利益的多样性，强调董事会成员应有不同的背景、经历、知识技能和兴趣。董事会人员构成的多样性，使董事会的决策能够较全面地反映社会各界的要求，使私立高校与社会之间的联系更为密切，进而为社会发展提供服务。
2.保障了私立高校的独立性和自主性
自殖民地学院时期起，政府与私立高等学校之间控制与反控制的斗争就一直没有停息。特别是在第二次世界大战后，联邦政府和州政府都力图扩大对私立高等学校的影响，使私立高等学校面临着自达特茅斯诉讼案件以来的又一次权力危机。在这种情况下，董事会充当了政府与大学之间矛盾的“缓冲器”，使私立高等学校免受政府的直接干预，避免了政治浪潮对学校的直接冲击，117保障了大学的独立性和自主性。在经费的筹集方面，董事会发挥了很大的作用，其成员来源中以工商业界人士为主，吸收他们的参与，很大程度上考虑到他们的筹集能力，这些董事不仅自己捐资，而且还通过游说争取基金会、个人、公司等的支助与捐赠，为私立高校带来巨大的收入，使得私立高校不再像公办高校那样在经费上主要靠政府拨款，在经济上保持了一定的独立性，从而为高校的自治赢得了自主性。
3.提高了私立高校管理的效率
私立高校董事会成员由校外人士组成，而且其来源具有多样化，在董事会做决策的过程中，可以更多地考虑来自社会人士的意见，以更好地反映社会发展对私立高校的要求，在一定程度上避免了校内人士为了自身利益而可能出现对决策时的片面性，同时董事会采取的是集体决策的合议制表决方式，而不是董事长一个人说了算，这种表决方式具有一定的科学性，有效地减少单靠某一个人决策带来的随意性风险。另外，在董事会运行过程中，选聘机制在人员的供给上给予了筛选，特别是校长的侯选人，都是经过严格的要求和筛选产生的；沟通机制则有效地协调了高校和社会之间的关系；决策机制则反映出董事会在决策过程中发挥了集体的智慧；激励与约束机制则在薪酬、荣誉、道德等方面对董事会成员及校长进行了激励和约束，即提高了他们工作的积极性，同时也约束他们的不良动机与行为；监督与评价机制则是对董事会及校长权责的考核与评价，使其工作更为尽责，并有效地协调更方面的利益冲突；保障机制则是在理论、政策、制度方面对董事会的运行给予了保障，这六大子机制之间同时又进行有机的联系与协调，使董事会的运行更为有效，从而提高了高校管理的效率。
4.提升了私立高校在高等教育中的地位
从达特茅斯诉讼案的判决以来，美国私立高校在高等教育中的地位不仅得到了认可，而且自治权有了法律保障，其自治的传统也变得神圣不可侵犯。美国私立高校董事会作为一种治理结构，其运行机制的实施正是对这种自治权的维护，也是对美国私立高校治理结构的诠释，无论是世界顶尖级的名校还是一般文理学院都有美国私立高校的身影，而这些成就的取得无不与美国私立高校董事会的有效运行有关，而其运行究竟怎样才能达到有效，这是一个运行机制需要解决的问题，它的实施正是为了保证美国私立高校董事会的有效运行，进而进一步提升美国私立高校在高等教育中的地位。